Družinska ustava in pravno zavezujoči dokumenti (2. del)

Pretekli mesec sem že pisal o tem, da je potrebno vse dogovore iz  Družinske ustave zapisati tudi v zavezujoče dokumente. Družinska ustava namreč ni zavezujoča. V njej se zapišejo vsi dogovori ter jasen časovni in vsebinski načrt. Da bodo ti dogovori tudi pravno zavezujoči, pa je potrebno večino teh še notarsko overiti.

Prevzemnica podjetja in mlajši brat

Oče je podjetje ustanovil takoj po osamosvojitvi Slovenije. Pred upokojitvijo očeta je bilo v njem zaposlenih 41 ljudi. Večinoma so bili to moški, ker je podjetje poslovalo v pretežno kovinsko-predelovalni industriji. Pričakovati je bilo, da bo zaradi tega sin bolj primeren in tudi v očeh očeta tisti, ki bo prevzel vodenje. Vendar je imel oče ob tem velike pomisleke, zato nas je poklical za nasvet.

Predstavil nam je družinsko situacijo in svoja razmišljanja. Poudaril je, da sinu ne zaupa, saj je nestanoviten in so mu tudi zaposleni že obrnili hrbet. Hčer je videl kot kompetentno vodjo in svojo zamenjavo na direktorskem mestu. Vendar ga je močno skrbela njena strokovnost, saj ni imela ustreznega tehničnega znanja.

»Ali je v tem primeru zmožna voditi podjetje,« nas je vprašal. Takoj smo videli rešitev, saj smo že veliko podjetjem pomagali najti ustrezne vodilne kadre. Vendar nas je najprej zanimala družinska situacija in predvsem, kaj bo s sinom. Oče tega odgovora ni imel. To je bila njegova največja bolečina. Ni ga videl kot vodjo podjetja, po drugi strani se je bal, da bo s tem povzročil veliko slabega. Menil je, da bi lahko sin imel hude težave pri iskanju službe.

To je bil za nas alarm. Kako bo nekdo uspešno vodil podjetje, če ga drugje niti v službo ne bi vzeli. Dogovorili smo se za srečanje s celotno družino. Hči je bila pripravljena prevzeti odgovornost. Dala pa je jasno vedeti, da je njen edini pogoj, da brat ne bo v nobeni obliki zaposlen v podjetju. Pojasnila je, da so se pred dvema letoma dogovorili, da se zaposli drugje. Od takrat je zamenjal tri službe. Večino tega časa je bil nezaposlen, ker nikjer ni prestal poizkusne dobe.

Brat je imel na te situacije svoj pogled. Ne glede na njegove argumente je bilo očitno, da je problematičen. Zato smo se začeli takoj pogovarjati o razdelitvi celotnega premoženja staršev. V takih primerih je namreč ključen izziv, kaj pripada tistim potomcem, ki ne bodo prevzeli podjetja. Na naše presenečenje se je brat hitro sprijaznil s situacijo in začel sodelovati.

Glede na veliko vrednost podjetja je bilo potrebno uravnotežiti prejemek hčere in sina. V podjetju LIGHT zagovarjamo, da je potrebno v to vključiti tudi odgovornost, ki jo prevzemajo nasledniki. Nismo zagovorniki tega, da se oceni samo vrednost podjetja. Premoženje se seveda da oceniti, nemogoče pa je ceniti prevzem odgovornosti. Zato v vseh teh primerih mi dogovore dosegamo z mediacijo. Želje in cilje usklajujemo toliko časa, da je vsak družinski član pomirjen z dogovori.

Enako je bilo v njihovem primeru. Družini smo pojasnili naše stališče in jih soočili z mnenji posameznika. Po nekaj srečanjih smo prišli do konsenza. Hči prevzame vodenje in celotno premoženje podjetja. Dogovorili smo se za dosmrtno rento staršema. Določili smo višino in način izplačila. Starša sta v oporoki zapustila hišo sinu. Dogovorili pa smo se tudi za znesek, ki ga bo sin/brat dobil za to, ker se bo odpovedal premoženju podjetja.

Vse dogovore smo najprej zapisali v Družinsko ustavo. Nato smo na podjetju LIGHT pripravili tudi vse zavezujoče pogodbe in listine. Družina je pri notarju zgolj še overila podpise. Na FURS smo ustrezno priglasili darila, da ni bilo nobenih davkov. Za ta del smo jim uredili tudi subvencijo, tako da so dobili povrnjenih 60 % vseh naših storitev.

S tem pa zgodba s prenosom podjetja še ni bila končana. Med našimi pogovori se je večkrat izkazal upravičen strah, da hči nima ustreznih tehničnih znanj za učinkovito vodenje podjetja. Ker se je oče nameraval hitro umakniti z operativnih funkcij, je bil to velik izziv. Potrebovali so ustreznega strokovnjaka, ki bi hčeri pomagal učinkovito voditi podjetje. Če bi podjetje propadlo, bi bili namreč vsi družinski dogovori nesmiselni.

V podjetju LIGHT smo že veliko družinskim podjetjem pomagali rešiti ta izziv. Z našim edinstvenim konceptom najdemo točno prave ljudi, ki jih potrebujejo. Kako? Najprej s podjetnikom prevzemnikom naredimo jasno osebno vizijo in strategijo razvoja podjetja. S tem ugotovimo, kaj podjetnik resnično potrebuje. Skoraj vsi drugi naredijo napako točno v tem delu, saj iščejo predvsem tehnično znanje, ne pa kompatibilnost s podjetnikom.

Mi se najprej ukvarjamo s tem, v čem je podjetnik dober in v čem ni. Iz tega naredimo najprej seznam potrebnih lastnosti in znanj. Natančno ugotovimo, kakšno osebo potrebujemo. Nato naredimo popis želenih osebnostnih lastnosti in potrebnih strokovnih znanj ter oblikujemo zelo natančen oglas, kakšno osebo iščemo. In čeprav nam vsi govorijo, da take osebe ne bomo našli, se običajno izkaže, da jih najdemo več in le še izberemo najprimernejšo.

Tudi v tem primeru je bilo tako. Naslednica je bila zelo skeptična, da bomo našli, kar je potrebovala. Danes je prezadovoljna z izbiro. Z izbranim tehničnim direktorjem se izjemno dopolnjujeta v znanju. Na osebni ravni se razumeta, kot da bi se poznala že vrsto let. Podjetje konstantno napreduje, promet raste in tudi zadovoljstvo med zaposlenimi se je še dvignilo. Sedaj vsak zaposleni natančno ve, kaj so njegove zadolžitve in pristojnosti.

Trije prevzemniki podjetja

Oče je svoje podjetje vodil v obliki s. p. Srednji sin je imel svoj s. p. Nekaj je delal za svoj račun, nekaj za očeta. Starejši sin in hči sta bila zaposlena v očetovem podjetju. Za nasvet nas je poklicala hči, ker ji je bilo dovolj nejasnega poslovanja. Poleg tega je imel oče že 7 let izpolnjene pogoje za upokojitev. Menila je, da je skrajni čas, da se dogovorijo, kako nadaljevati.

Na brezplačni informativni sestanek je prišla vsa družina. Oče je veliko pogojeval, mlajši sin je vlekel na svoj mlin. Starejši sin je prestrašen razlagal, da tako ne bodo mogli funkcionirati. Hči je imela jasne predloge in vztrajala, da registrirajo družbo, v kateri bodo vsi trije potomci enakovredni solastniki. Tehnično je bilo to izvedljivo.

Drugače je bilo s čustvenega vidika. Uskladitev mnenj je bil velik izziv. Ker so bili potomci na različnih bregovih, smo predlagali, da bi začeli z njimi. Oče se sicer ni strinjal, a je bila hči tako odločena, da je nazadnje popustil. Kljub našim bogatim izkušnjam je bilo zahtevno. Potrebovali smo sedem srečanj, da smo naslednike postavili na enaka stališča.

Ker so bili s tem postavljeni trdni temelji, je bilo z očetom lažje. Vmesno komunikacijo z očetom med srečanji je prevzela hči, ker ji je najbolj zaupal. Po dodatnih treh soočenjih očeta s sedaj enotnim mnenjem naslednikov, smo prišli do dogovora. Očetov s. p. bomo preoblikovali v d. o. o., v katerem bodo vsi trije nasledniki solastniki.

Potrebna je bila še tehnična izvedba. Najprej smo vse družinske dogovore zapisali v ustavi. Določili smo rento za starša ter način izplačila. Oče je s tem obljubil prenos celotnega premoženja svojega s. p., tudi nepremičnin in zemljišč. Z davčno nevtralnim postopkom smo očetov s. p. prenesli na d. o. o. To pomeni, da so nasledniki postali tretjinski solastniki d. o. o.-ja z vsem premoženjem, ki ga je imel s. p. Postopek smo izvedli neobdavčeno.

Podjetju smo zagotovili tudi 60 % subvencije, in sicer za kar tri področja. Najprej za že tako neobdavčen prenos s. p. na d. o. o. oz. vse naše storitve s tega naslova, obenem pa še za sestavo Družinske ustave in mentorstvo naslednikov.