Družinska ustava in pravno zavezujoči dokumenti

Ob prenosu podjetja na mlajšo generacijo je smiselno, da se vsi ključni družinski dogovori zapišejo v Družinsko ustavo. Ta ni zavezujoč dokument, zato je potrebno za realizacijo dogovorov zapisati tudi zavezujoče. Kaj to pomeni v praksi?

Dva prevzemnika podjetja in sestra

Oče se je že več kot deset let upokojen končno odločil, da podjetje prepusti naslednikom. K tej odločitvi so pripomogla tudi nepovratna sredstva, ki jih družinska podjetja prejmejo ob prenosu na naslednjo generacijo. Na brezplačni informativni sestanek sta najprej prišla oba zainteresirana sinova. Pojasnili smo jima naš način dela in opcije prejema subvencije.

Ta je brata še bolj prepričala, da je smiselno pohiteti, saj smo jima predstavili tudi rok, do kdaj so še na voljo. Ker je prenos podjetja na naslednike proces, ki traja nekaj mesecev, sta želela pohiteti. Že tako se je pri njih zadeva vlekla predolgo. Pojasnila sta nam, da samostojno vodita podjetje že več kot 15 let. Zadnja leta se je oče popolnoma umaknil in je zgolj še lastnik podjetja. Starejši med njima je bil direktor, mlajši prokurist.

Njuna sestra je zaposlena v javni upravi. Ko smo ju spraševali o njej, je bilo hitro jasno, da je lahko tu težava. Pojasnila sta, da je vedno imela velike apetite in da si tudi sedaj obeta velik izplen pri delitvi premoženja. Zato smo na še eno brezplačno srečanje povabili celotno družino. Ključni cilj teh srečanj je, da ugotovimo razmišljanja čisto vsakega vpletenega posameznika in potencialnih dedičev.

Izkazalo se je, da oče želi predati celotno lastništvo, tudi vse privatno. Celo svojo hišo je bil pripravljen že sedaj zapustiti v oporoki. Hči je izkazala interes po vikendu na morju in nekaj dodatnega denarja. Brata sta se s tem strinjala in pristala na tak dogovor pod pogojem, da se v podjetje ne bo vmešavala. Po teh osnovnih zaključkih smo predstavili naš način dela in ponudbo.

Brata sta se z vsem v celoti strinjala. Ker so bili z očetom in sestro osnovni dogovori sklenjeni, smo najprej začeli z njima oziroma podjetjem, ki je imelo kar 5 različnih dejavnosti. Zanimal nas je način vodenja in kdo sprejema ključne odločitve.

Ključne strateške odločitve je sprejemal starejši brat. Za posamezne dejavnosti so imeli področne vodje. Dve dejavnosti sta bili vodstveno združeni, tako da je bilo skupaj štiri vodij. Eno dejavnost je vodil mlajši brat, dve vodji sta bili obe ženi bratov. Eno dejavnost je še dodatno vodil starejši brat. V podjetju je bil zaposlen še svak mlajšega brata in njegov sin. Precej prepletena družinska situacija.

Najprej smo se lotili lastništva podjetja. Kljub temu da je bilo vse na eni lokaciji, je bilo možno podjetje razdružiti na več enot oz. podjetij. Sprva to bratoma ni bilo všeč. Še posebej mlajši je bil absolutno proti in je želel, da vodenje ostane nespremenjeno. S tem se ni strinjal starejši. Zatrjeval je, da je bistveno bolj obremenjen, prejema pa enako plačo.

V podjetju LIGHT smo zagovorniki tega, da vsak prejema pošten kos »pogače«. V tem primeru evidentno obremenitve niso bile sorazmerno razporejene. Zato smo mlajšega vprašali, če se strinja, da ima starejši višjo plačo. Bil je takoj za, a se je kmalu izkazalo, da je imel v mislih zgolj nekaj »drobiža« več.

Ker se ta dinamika tudi po nekaj srečanjih nikakor ni zaključila in poenotila, smo predlagali razdružitev podjetja. Premoženjsko je mlajši dobil nekaj več, tako stavb kot tudi dejavnosti in s tem prometa. Starejši je bil s tem popolnoma pomirjen. Ves čas je zatrjeval, da je njemu pri že 53. letih ključno, da se predvsem razbremeni. S privolitvijo v tako delitev je to tudi dokazal.

Najprej smo vse dogovore, seveda tudi za sestro in očeta, zapisali v Družinski ustavi. Nato smo pripravili vse potrebne zavezujoče pogodbe in listine za davčno – pravno ureditev vseh postopkov.

Ključni elementi postopka za razrešitev celostne situacije so bili sledeči. Najprej je oče še pred podaritvijo posel razdelil na dva dela z oddelitvijo podjetja. S tem smo dobili dve podjetji z davčno nevtralnim postopkom. To pomeni, da ni bilo nobenega davka. V naslednjem koraku je oče sinovoma podaril vsakemu svoje podjetje. Hčeri je podaril vikend na morju. Obenem je pri notarju podpisal oporoko za svojo hišo.

Vso dokumentacijo smo pripravili na podjetju LIGHT. Pri notarju se je zgolj overjalo podpise. S tem so bili notarski stroški minimalni. Vsi postopki in podaritve so bile neobdavčene za vse udeležence. Uredili smo jim tudi subvencijo, tako da so prejeli 60 % nepovratnih sredstev za vse naše storitve.

Dva brata prevzameta večje podjetje

Za informacije nas je klicala upokojena mama, lastnica podjetja s 125 zaposlenimi. Njena ključna skrb je bila izjemno slaba komunikacija med sinovoma. Starejši je bil direktor podjetja že več kot sedem let, mlajši pa je bil vodja ene izmed petih enot. Enote so bile vsaka na svoji lokaciji. Strateško jih je obvladoval izključno starejši sin, mlajši v celostno poslovanje ni imel vpogleda.

Družino smo povabili na brezplačno informativno srečanje. Ključni cilj je bil kot vedno seznaniti se s situacijo, razmišljanji posameznikov in opcijami celostne razrešitve. Na začetku nam je mama predstavila njeno željo, da bi sinova skupaj in enakovredno doprinašala podjetju. Prenos lastništva je celo pogojevala s tem, da se sinova uskladita in začneta sodelovati.

Primer je bil res zahteven, saj se je izkazalo, da sta brata tudi zasebno v zelo slabih odnosih. Glede na bogate izkušnje, ki smo jih pridobili pri uspešno rešenih več kot 200 primerih, smo zelo dobro vedeli, da tudi za ta primer obstaja nekaj možnih rešitev. Te smo kot potencialne opcije predstavili družini. Poleg tega smo pojasnili naš način dela ter predlog naše ponudbe.

Vzeli so si čas za razmislek. Po dveh tednih nas je poklical starejši brat in pojasnil, da on verjame v naše predloge in da je za, če bo tudi mlajši sodeloval. Mlajšega ni bilo potrebno posebej prepričevati. Bil je presenečen nad bratovo odločitvijo in bil takoj pripravljen na pogovore.

Poklicali smo starša in jima pojasnili, da bomo najprej nekaj srečanj izvedli zgolj s sinovoma. Ključno je bilo najprej njiju povezati ter komunikacijo do neke mere poenotiti. Na ta način smo imeli potem trdne temelje za pogovore glede strateškega vodenja podjetja, načina sprejemanja ključnih odločitev in odgovornosti, kar je bistveno.

Sama razdelitev premoženja oziroma predaja lastništva naslednikom ni bistvo vsega. Ključno je, da se smiselno razdeli operativne funkcije, pristojnosti in odgovornosti. Kot solastniki smo se dolžni odločati optimalno učinkovito za podjetje in ne za svoj »lasten žep«.

Strateško odločanje ni samoumevno. To se je izkazalo tudi v tem primeru. To, kar je bilo starejšemu, direktorju, samoumevno, se mlajšemu »še sanjalo ni«. Zato smo v nekaj srečanjih mlajšega »oborožili« z lastniškim znanjem. Starejšemu smo dali jasno nalogo, da ga vsakotedensko uči na rednih skupnih solastniških sestankih.

Zapisali smo tudi ključne redne teme teh srečanj. Na ta način je mlajši že med samim procesom, ki je trajal 5 mesecev, osvojil marsikatero znanje, zavedanje in predvsem samozavest.

Določili smo skupno vizijo in razdelali strategijo poslovanja za naslednji dve leti. Naloga bratov je, da jo redno spremljata in usmerjata vsak teden na solastniških srečanjih, ki so vnaprej terminsko določena. Zapisali smo tudi natančno razvojno pot mlajšega brata za naslednja 3 leta.

Z vsem tem je bil dogovor glede prenosa lastništva zelo enostaven. Brata sta dobila vsak 50-% delež. Natančno smo določili izstopne pogoje ter višino in čas izplačila, če bi do tega prišlo. Ključno je, da podjetje preživi in se še naprej razvija ne glede na izstop posameznika.

Določili smo tudi višino in način izplačila rente za starše. Vse ključne dogovore smo iz Družinske ustave »prelili« v zavezujočo razširjeno Družbeno pogodbo. Pripravili smo darilne pogodbe in ostale listine za notarja, kjer so zgolj overjali podpise. Ustrezno smo obvestili FURS, da ni bilo davkov. Uredili smo jim tudi subvencijo, da so prejeli povrnjenih 60 % vseh naših storitev.