Izbrati najpomembnejše naloge izmed vseh nalog je umetnost

Skratka, svoje naloge je organizirala tako, da bi delo z zaposlenimi prišlo na vrsto nekje po prvomajskih počitnicah. Po nekaj ponavljajočih se vprašanjih je stranka dojela, da si mora med operativnimi nalogami vzeti čas tudi za vodenje ljudi. Ugotovitev, da lahko del nalog delegira drugim, je doživela kot uvid in posledica je bila izredno zadovoljstvo, mala zmaga. Potem sva se lotila tega, kako bodo posredovana navodila, da bo čim večja verjetnost za uspešno zaključene naloge.

Ob vsej množici različnih nalog, ki jih vodja ima, so najpomembnejše tri: 
-    strukturiranje oziroma dajanje navodil,
-    opremljanje z viri in 
-    preverjanje oziroma kontrola.

Dajanje navodil
Dajanje navodil je prenos zamisli, ki jih ima vodja, drugim članom skupine – sledilcem. Prenašanje zamisli v obliki strategij je izjemno kompleksen proces, kateremu posvečamo malo pozornosti. Zaradi tega imamo v odnosih obilico težav, v organizacijskih okoljih pa stvari niso narejene, narejene so narobe, prekoračimo čas, trpi kakovost ipd. Branje misli ne obstaja, zaposleni ne znajo ali zmorejo brati misli in najboljši približek je dajanje navodil na pravi način. Z učinkovitim dajanjem navodil povečamo možnost, da bo cilj dosežen v postavljenih okvirjih. 
1.    Korak – Vodja ve, kaj hoče – Pogoj, da se na drugi strani lahko nekaj zgodi, je, da vodja sploh ve, kaj hoče. Navodila, ki jih daje, morajo biti jasna, specifična, merljiva, časovno opredeljena, realna ipd. Strokoven izraz, ki ste ga zagotovo že slišali, je, da so navodila »SMART«. Če vodja zgreši pri navodilih, potem se rezultat ne more zgoditi oziroma rezultat se zgodi v vsakem primeru, vendar ne bo v skladu s cilji. Upanje, da bo rezultat skladen s cilji, pa je lahko presneto draga zadeva. 
2.    Korak – Navodila povemo, napišemo, narišemo in/ali pokažemo – Preprosta navodila, ki so sestavljena iz nekaj besed ali stavkov, lahko le povemo. Večina povprečno inteligentnih oseb ima kapacitete, da si zapomnijo nekaj besed ali preprostih stavkov. Preprosta navodila bi na primer bila: »Ugasni luči, ko odideš domov«, »Daj s paletnega mesta 2e na paletno mesto 2f«, »Pokliči gospo Sreča za sestanek jutri«, »Parkiraj avto v garažo«, »Vozi po omejitvah«. Vendar, pozor, ko je teh besed in stavkov preveč, lahko zaposleni pozabijo ali dajo pomembnost neki drugi zadevi. Zato si pametni pišejo. 
Med seboj povezana navodila, zaporedja, delovne naloge, ki se ponavljajo, procese in postopke pogosto zapišejo v obliko pravilnikov, postopkovnikov, internih navodil, aktov in podobnih skupkov dokumentov. Včasih so jih hranili v mapah in fasciklih, danes pa so najpogosteje v elektronski obliki. Niso namenjeni sami sebi, temveč opredeljujejo, kaj naj zaposleni delajo in kako naj neke naloge opravijo. Čeprav niso vsakič znova izrečena, so navodila vodstva namenjena zaposlenim v strukturi. Ko pa v praksi preverjamo, kako dobro jih zaposleni poznajo, je poznavanje žal bolj stvar naključja. Da bi jih kdo poznal, je žal bolj stvar naključja. Neverjetno, a za dokument, kot je Varstvo pri delu (izberem si ga zato, ker ga v vsakem podjetju morajo imeti in je reprezentativni vzorec), trdijo, da ga vsi poznajo, ko pa vprašaš, kaj na primer piše na drugi strani, tretji odstavek, tega ne ve nihče. Mogoče vemo, kje jih poiskati, poznamo pa jih zagotovo ne. In takšnih primerov je v organizacijah ogromno. Od poznavanja dela, odgovornosti, pooblastil, delovnih nalog, skrbi za kakovost, postopkov dela, možnosti napredovanja, povečanje plače in še bi lahko našteval. Ugotovimo, da marsikje posel ni strateško vodeno delovanje, ampak stvar naključja. 
Tretji način je, da narišemo v obliki slik, načrtov, diagramov, poti do cilja, skic in podobnih vizualnih informacij. V strokovno-tehničnem sektorju bi bilo skico nekega kovinskega izdelka nemogoče posredovati drugače kot v obliki slike. Vse podrobnosti, milimetrske razdalje, utore, vezja in podobno sporočati ustno je izjemen napor in bi zahtevalo nepredstavljivo natančnost in ponavljanje. Pri razvoju vodenja bomo v prihodnosti spoznali, da obstaja določen del ljudi, ki lažje razume slike kot povedano besedo oziroma si lažje predstavljajo neko nalogo. Tovrstnih, vizualnih oseb najdete veliko prav v tehničnih poklicih, kjer je veliko narisanih, slikovnih informacij. 
Zadnji način je, da moramo kdaj navodila tudi pokazati. Zelo kompleksne in z gibi povezane naloge je najlažje pokazati. V današnjem, digitalno razvitem svetu je to še posebej uporabno, saj za določene naloge navodila lahko posnamemo, da se uporabniki lahko učijo s pomočjo posnetkov. Opazujejo gibe in jih ponavljajo toliko časa, dokler neke operacije ne obvladajo. Tak primer je na primer »kako daste v vzvratno prestavo pri vašem avtu«. Če bi želeli to sporočiti drugi osebi, bi bila navodila nekako v smislu: »Pritisni na levo stopalko pod volanom s potisno silo 3 kilogramov, drži stopalko do konca, z desno roko primi ročico menjalnika, premakni rahlo v levo in navzgor in popuščaj pritisk noge, z drugo nogo pritisni najbolj desno stopalko in tako naprej. Na videz preprosta operacija zahteva precej dolg in kompleksen opis. Mar ni lažje, če osebi rečete, daj, glej me in potem poskusi sam?
3.    Korak – Učenje navodil – Čeprav preprost, logičen in smiseln korak, ki pa ga vodje, še večkrat pa zaposleni, preskočijo. Pri osnovnih ustnih navodilih je za večini zaposlenih značilno, da si bodo zapomnili že, ko slišijo prvič. Pri zbirki nalog, predpisih, sklopih procesov in navodil pa učenje in razumevanje zahteva dalj časa. V organizacijah to rešujejo tako, da zaposlenemu sporočijo, kje so dokumenti in naj se z njimi seznani. Vendar seznanjanje ni učenje. Zahteve po kompetencah zahtevajo znanje in ne le, kje informacije so. 
4.    Korak – Preverjanje razumevanja – Za nobeno ceno ne preskočite tega dela, ker nas razumevanje odreši marsikaterega problema. Del dajanja navodil, ki ga nekateri vodje izvajajo, hkrati pa ga večina izvaja narobe, je tudi preverjanje razumevanja. Običajno namreč vodje preverijo razumevanje tako, da prejemnika navodil vprašajo: »Razumeš?«, »Si me razumel?« ali podobno. In vedno, ampak skoraj res vedno dobijo odgovor: »Da.« In v tem delu dajanja navodil je skrivnost odličnega vodenja. Ljudje večinoma rečejo, da razumejo, enostavno zato, da imajo mir, da odnosno lahko pobegnejo stran od nadrejene osebe ali situacije. Pomembno za vodenje je, da prejemnik navodila ponovi točno tako in nič drugače. Če oseba ne zna ponoviti, pomeni, da nima zamisli o nalogi in naloge ne more narediti.

Opremljanje z viri
Naloga vodje je tudi, da zaposlenim zagotovi vire, potrebne za izvedbo nalog. Med te vire spadajo delovna sredstva, npr. orodje, računalniki, telefoni, vozila, zaloge, pooblastila, znanje, potrebne izkušnje, denar in nekaj, kar se pogosto pozablja ali daje premalo pomena – čas. Linearni čas, ki opredeljuje, do kdaj naj zaposleni neko nalogo naredi, in predvsem procesni čas, ki je čas, ko naj bi zaposleni neko nalogo delal. Možno je, da vodje za opravljanje neke naloge dajo premalo časa ali pa je ta čas neprimerno organiziran. Idealno bi bilo, da vodja pozna delo svojih zaposlenih in jim pomaga določati prioritete. Kadar je to prepuščeno zaposlenim, jim zagotovite pooblastila in varnost, da ne bodo grajani, če bodo napačno določili prioritete nalog. V praksi je namreč tako, da vodja ne da prioritet ali jih večkrat ruši, kritiko pa zvali na zaposlenega. Roki in procesni čas so odgovornost vodje, da se naloga opravi, pa je odgovornost zaposlenega. 
5.    Korak – Izvajanje v praksi - Šele takrat, ko so zamisli vodje in zamisli sledilca usklajene, jim omogočimo in dovolimo, da naloge začnejo izvajati v praksi. Resnično verjamem v to, da vodje naloge ne bi smel dati zaposlenemu, ki ne ve, kaj mora narediti in kako. Rezultat ne bo v skladu s pričakovanji, ob tem bo pa še ogromno dela, da se odkrijejo in odpravijo pomanjkljivosti. Ironično, nastale so že v začetku, ker zaposleni nalog ni znal narediti. Kako izvajati in na kakšen način se približati želenemu cilju,
bom obravnaval v eni izmed naslednjih tem. 

Preverjanje oziroma kontrola
Predvidevanje, da morajo zaposleni vedeti, kaj je potrebno narediti, je napačno, kljub temu da vodje prevečkrat slepo zaupajo zaposlenim. Z zaupanjem ni nič narobe, še boljše pa je, da jih preverjamo. 
Obstajajo tudi izjeme, saj tovrstnega preverjanja ni potrebno izvajati pri visokofunkcionalnih posameznikih in okoljih, ko je zaželeno, da zaposleni prispevajo vsak na svoj način. To so recimo okolja, kjer spodbujamo ustvarjalnost, inovativnost, spontanost in podobno. Zato vabim k razmisleku in uporabi preverjanja glede na vaše potrebe. 

Članek avtorja Denisa Hilčerja (denis.hilcer@kadroom.si) je bil objavljen v aprilski številki Obrtnika podjetnika.