Načini (stili) vodenja

Običajno je za polno zaposlenega vodjo iskanje pravega pristopa vodenja časovno potratna naloga, pogosto tlakovana s poskušanjem in opuščanjem nedelujočih načinov. Da je naloga še težja, pa različni avtorji prispevajo bolj ali manj kompleksne rešitve. Katero pot uporabiti? Osebno mi je najbližji pristop, ki upošteva dve perspektivi, in sicer na eni strani način, kako delegiramo naloge, aktivnosti, in na drugi, kako s komunikacijo vplivamo na odnos do zaposlenih.

Deloma takšen opis v strokovni literaturi najdemo kot situacijsko vodenje. Izhodiščna predpostavka naj bo, da je 1. slog vodenja sestavljen iz vedenjskih vzorcev osebe, ki vpliva na zaposlene, in da je 2. učinkovit vodja tista oseba, ki zmore prepoznati, kaj potrebujejo zaposleni, in nato prilagaja svoj slog vodenja, da ustreza tem potrebam.

Glede na način, kako delegiramo naloge in kako vplivamo na razvoj zaposlenih, govorim o petih različnih slogih vodenja:

• avtokratsko vodenje,
• delegirajoče vodenje,
• coaching vodenje,
• demokratično vodenje,
• odsotnost vodenja.

Organizacija kot oblika organiziranja je hierarhična struktura, kjer so (naj bi bile) jasno začrtane odgovornosti in naloge. Pri avtokratskem slogu vodja osredotoča komunikacijo skoraj izključno na izvajanje aktivnosti in doseganje ciljev ter porabi manj časa za gradnjo odnosov in razvoj kompetenc zaposlenih. S takšnim načinom daje navodila o tem, kaj in kako naj zaposleni dosežejo cilje, in jih skrbno nadzira. Uporabljamo ga takrat, kadar želimo, da je nekaj narejeno hitro, z manj razmišljanja in prispevanja virov, na primer v okoljih, kot so vojska, policija, uvajanje v delo, delo v kriznih razmerah, lahko tudi masovna proizvodnja itd. Značilnost situacij, kjer uporabljamo avtokratski slog vodenja, je, da zahtevajo visoko stopnjo upoštevanja struktur in nizko stopnjo prispevanja lastnih virov.

Delegirajoče vodenje je pristop, kjer se vodja osredotoča na izvajanje aktivnosti in doseganje ciljev, vendar hkrati dopušča, da zaposleni v doseganje ciljev prispevajo del svojih virov in kapacitet. Navodila, ki jih vodja daje, imajo jasno smer delovanja, način, kako cilj doseči, pa je bolj ohlapen in omogoča, da zaposleni prispevajo svoje načine, ideje, predloge in rešitve. Vodja, ki uporablja ta slog, lahko predloge upošteva in jih potrjuje, na podlagi lastne presoje jih lahko tudi zavrne. Delegirajoči slog vodenja je uporaben v okoljih, kjer ni potrebe po močni hierarhiji, kjer se delo lahko izvaja na različne načine, seveda pod pogojem, da se doseže cilj.

Participativno (coaching) vodenje uporabljamo takrat, ko želimo v ljudeh razvijati njihove vire in potenciale. Za participativni slog vodenja je značilno, da zahteva največ vključevanja vodje, usmerjanja, različnih načinov komunikacije in močno razvite kompetence na primer biti v odnosu z ljudmi, asertivnost, potrpežljivost itd. Pri tem pristopu se vodja še vedno osredotoča na cilje, vendar pri tem razmišlja in se vede na način, da s svojim vplivanjem razvija kapacitete zaposlenih pri opravljanju nalog. Participativni način med drugim vključuje edukacijo, poslušanje, pohvale in priznanja, vodja išče in daje povratne informacije. Vodja, ki uporablja ta slog, brez težav daje priznanja, pohvale in odnosno (socialno) podporo zaposlenim. Kljub zahtevnosti ima participativni slog vodenja mnogo pozitivnih stranskih učinkov na posameznika, skupino in tudi na vodjo. Zaposleni, ki so vodeni na participativen način, imajo v veliki meri zadovoljene tako psihološke (struktura, potrditev, dražljaj itd.) kot tudi odnosne potrebe (varnost, biti sprejet, vplivati na druge, biti vplivan itd.) in se v delovnem okolju počutijo pripadno. Koristi za vodjo so, da s participativnim načinom vodenja razvija tudi svoje lastne kapacitete in obstoječim načinom delovanja vedno znova dodaja nove.

Demokratičen slog vodenja je primeren za visoko funkcionalne posameznike in skupine, ko želimo, da sami upravljajo večino procesov. Pri tem pristopu vodja omeji delegiranje nalog in vključevanja odnosov, kar pri zaposlenih vzbuja zaupanje in dviguje motivacijo v zvezi z nalogo. Vodja zmanjšuje lastno udeležbo pri načrtovanju, nadzoru podrobnosti in pojasnjevanju ciljev. Ko se skupina strinja o tem, kaj naj storijo, ta slog omogoča zaposlenim prevzem odgovornosti za opravljanje dela tako, kot se jim zdi primerno. Zaposleni ob vodji, ki uporablja demokratičen slog vodenja, pogosto prevzamejo tudi del odločevalne vloge, ki se izraža kot prevzemanje odgovornosti, organizacija dela, upravljanje dela ali celotnega procesa. Vodja daje zaposlenim nadzor nad vsakodnevnimi odločitvami, vendar ostane na voljo za reševanje problemov.

Za učinkovitost in uspešnost je najbolj problematična odsotnost vodenja. To običajno ne pomeni, da vodja ne obstaja, temveč, da ne izvaja svoje vloge. Odsotni vodja funkcijo lahko ima, vendar je ne izvaja. Za razumevanje razlike med funkcijo in izvajanjem funkcije si lahko zamislimo partnerski odnos. V partnerskem odnosu sta funkciji mož in žena, vloga pa opredeljuje, kako vsak izmed njiju počne stvari. A če vlogi ne izvajata ali jih ne izvajata v skladu s pričakovanji, pride do problemov v odnosu. V organizaciji se problemi opazijo, ko so zaposleni prepuščeni sami sebi in je rezultat bolj posledica naključij kot pa ciljno usmerjenih aktivnosti. Možne situacije, kjer opazimo odsotnost vodenja, so na primer:

• Vodja daje naloge navzdol nestrukturirano, ne da bi poznal kapacitete svojih zaposlenih in/ali skupin. Naloge si sledijo ena za drugo, brez jasnih prioritet, navodil in brez preverjanja vmesnih ciljev.

• Vodja se umika, odnosno in fizično ni na voljo, ko ga zaposleni potrebujejo. Vedenja, ki jih opazimo, so na primer zapiranje v pisarno, neodzivnost v različnih oblikah komunikacije, zavračanje zaposlenih, ko iščejo jasna navodila z besedami, kot so: »Pa že veste, kaj morate narediti, saj že dolgo delate pri nas!«, pogosta zasedenost, pomanjkanje navodil itd.

• Pojav odsotnosti vodenja se zgodi tudi takrat, ko imajo zaposleni psihološko in/ali funkcijsko več neposredno nadrejenih vodij. Nejasna vodstvena struktura povzroča zmedo in zaposleni ob navzkrižnem vodenju ne vedo, koga v resnici naj upoštevajo.

Beseda odsotnost vodenja morda zavaja v smislu razumevanja, da so vodje v brezdelju ali fizično odsotni. Lahko tudi, a bolj gre za pojave, ki pri zaposlenih povzročajo zmedo, stres in neučinkovito trošenje virov (čas, energija, denar, drugi viri). Primer: Na delavnicah za preprečevanje in odpravljanje stresa sem med poslušanjem in opazovanjem prišel do zaključka, da je eden izmed vzrokov stresa v organizaciji »delegiranje« brez nadzora. Vodje tako zaposlenim delegirajo naloge v količinah, ki jih niti slučajno ne zmorejo učinkovito opraviti. Na prvi pogled se zdi, da je možen slog vodenja avtokratski, v resnici pa gre za odsotnost vodenja, saj vodja v takšnih primerih nima stika z realnostjo (količina nalog, prioritete, jasna navodila, kapaciteta zaposlenih, potreben čas za opravljanje naloge, kakovost itd.).

Razvojna raven posameznika

Tudi pomemben del opisanega modela se nanaša na razvojno stopnjo zaposlenih. Razvojna raven posameznika je stopnja, do katere mere so zaposleni usposobljeni in zavezani, da izpolnijo določeno nalogo. Zaposleni so na visoki razvojni ravni, če so motivirani in samozavestni pri svojem delu ter vedo, kako to delo opraviti. Nasprotno so na nizki razvojni ravni, kadar nimajo dovolj znanj in spretnosti za opravljanje nalog, vendar mogoče verjamejo, da imajo motivacijo ter samozavest, da opravijo delo. Primer: V organizaciji so zaposlili osebo, ki prvič pride na delovno mesto. Demokratičen slog vodenja bi bil v tem primeru nesmiseln, saj oseba nima osnovnih informacij, kaj in kako mora nekaj delati. V primeru, da ne bo primerno seznanjena s procesi dela in odnosi, bo sama razvila svoje načine, ki ne bodo nujno učinkoviti … in običajno niso. Najbolj pogosto bo postala nefunkcionalna.

Za vse zaposlene, ki se šele vključujejo v delovne procese, je zato bolj primeren avtokratski slog vodenja. Ko zaposleni osvoji osnovna znanja in kompetence, se vodja lahko odloči in na primer izbere delegirajoči slog vodenja, kjer bo osebo s svojimi navodili in nasveti usmeril po pravi poti, se pravi, da bo oseba upoštevala navodila vodje in občasno prispevala ideje in možnosti, ali pa se bo vodja odločil za participativni slog vodenja, kjer bo s svojo vključenostjo v razvoj zaposlenega poskrbel, da se bo skozi čas in učenje ta zaposleni vzpostavil v osebo z razvitimi kapacitetami in kompetencami. Izkušene, kompetenčne zaposlene, ki so strokovnjaki na svojem področju, bi avtokratski slog vodenja omejeval in zaviral. V takšnem primeru bi se vodja bolj primerno odločil za uporabo demokratičnega

sloga vodenja. Zaposleni bodo prispevali, prevzemali odgovornost, pripadni bodo skupini in organizaciji. Največjo dodano vrednost bodo prepoznali v samostojnosti delovanja.

Kakšen slog uporablja popoln vodja?

En sam, najboljši slog vodenja ne obstaja. Organizacije, ki delujejo v močno konkurenčnih okoljih, so v stalnem raziskovanju novih možnosti. Nesmiselno je porabljati vire organizacije za vzdrževanje slabih odnosov, neangažiranost zaposlenih, neučinkovitih procesov, nizko kakovost izvedbe, slab rezultat in podobne pojave neučinkovitosti. Zato sodobni pristopi vodenja vabijo v smer razvoja, da vodja osvoji različne sloge vodenja. Vodje s takimi pristopi lahko prepoznavajo potrebe, izzive in priložnosti zaposlenih, se nanje hitro in primerno odzivajo ter jih uporabljajo za doseganje svojih namer. Kaj se od vodij pričakuje? Da k obstoječim vedenjem in kompetencam ter načinom razmišljanja dodajo nove, s katerimi bodo razširili svoje izbire. Tako bodo povečali svojo vplivnost, odprli nove možnosti delovanja, organiziranja človeških in drugih virov ter zagotavljanja učinkovitosti in uspešnosti. Različni načini vodenja nakazujejo, kako lahko vodje postanejo še bolj učinkoviti pri številnih različnih izzivih, ki jih ponujajo organizacijska okolja, in zagotavljajo rešitve glede na potrebe razvoja posameznikov v skupini.

Članek avtorja Denisa Hilčerja (denis.hilcer@kadroom.si) je bil objavljen v junijski številki Obrtnika podjetnika.