Nekaj pomembnih napak pri vodenju

Errare humanum est. Delati napake je človeško. Tako zaposleni kot vodje so ljudje in tako kot vsi delajo tudi napake. Velika večina (na srečo vsi do zdaj) vodij je dobronamernih in tudi, če kdaj kaj naredijo narobe, to ni nalašč. Napake se lahko zgodijo zaradi pomanjkanja znanja, včasih pa vodje ne zmorejo prenesti znanja v prakso.

Seveda ni prav, da napake vedno znova ponavljamo in v takem primeru obstaja razširjena verzija zgornjega pregovora, ki pravi: »Motiti se je človeško; vztrajati pri napakah je hudičevo!« Kot pri napakah oziroma motilcih pri delu iz prejšnjega članka, sledi nekaj primerov napak in rešitev pri vodenju.
 

Vodja dela namesto da vodi

Naloga vodje je, da VODI. Pogosta ideja v slovenskih podjetij je, da je vodenje nekaj za poleg. Žal se še vedno najbolj ceni fizično delo. Upravljanje s procesi, operativno delo, poročila, telekonference, skrb za stranke, če ostane še kaj časa, pa še vodenje ljudi. Absolutno zgrešeno razmišljanje in pristop. Kadar vodja ne vodi in je preveč vpet v operativne naloge, se zelo hitro zgodi, da zaposleni delajo po svoje.

Zanimiva ugotovitev na podlagi mojih lastnih izkušenj in spremljanja najboljših (predvsem tujih) praks vodenja je, da prav v nobenem dobrem primeru (case study) vodja ni vpet med množico različnih nalog. Vodja vedno in povsod večji del svojega časa vodi.

Rešitev 1: Vzemite si čas za vodenje. Dnevno, tedensko, mesečno namenite del časa za vodenje ljudi. 1. Dajanje navodil, smernic in ciljev. 2. Opremite ljudi z viri. Učite jih, razvijajte, usmerjajte in jim pomagajte toliko časa, da bodo postali najboljši izvajalci. 3. Spremljajte in kontrolirajte jih. Le tako boste vedeli, ali so na pravi poti do cilja, in le takrat, ko boste poznali njihov način delovanja, jih boste lahko spreminjali.

Odvisno od izhodišča boste za vodenje potrebovali nekaj časa. Zagotovo pa bo posledica vašega vodenja ekipa zaposlenih, ki bodo izpolnjevali cilje na učinkovit način. Takrat želen rezultat ne bo več naključje, ampak posledica dobrega vodenja.

Rešitev 2:  Nekateri zaposleni imajo učinkovite strategije, kako kakšne naloge ne narediti. Vodja se srečuje z upiranjem, agresivnostjo, nemočjo, pasivnostjo in podobnimi pojavi. A kot dober vodja veste, da je takšno vedenje le način, kako se zaposleni izognejo nalogi. Naloga vodje je, da premaga tovrstne pojave in ljudi usmeri k delu v smeri rezultata. Delo z ljudmi zna biti tudi naporno, a to spada v čudovito igro vodenja – vplivanja.

Pri delu z ljudmi se mnogo vodij izogiba problemov, največkrat tako, da se izogibajo ljudem. Rad bi vas pomiril, da je tudi to del vodenja. Namreč, tam, kjer delate z ljudmi, bodo vedno problemi. Če problemov nimate, potem imate problem.
 

Vodja naloge daje enim in istim

V vsakodnevnem zahtevnem delu, konkurenčnih razmerah na trgu in pomanjkanju časa se vodje včasih odločijo, da je narejeno delo bolj pomembno kot pravilno razporejeno delo. Kratkoročno zagotovo drži, da je naloge najboljše dajati dobrim izvajalcem, ker je s slabšimi več dela. Vendar ima tovrsten način dolgoročno kup pomanjkljivosti:

• na ta način »kaznujemo« učinkovite zaposlene z dodatnim delom. V bistvu jih za dobro opravljeno delo kaznujemo. Če od tega še nič nimajo, jih kaznujemo dvakrat. Več dela za isto denarja – v njihovih očeh je to manj denarja.
• Slabšim zaposlenim tako sporočamo, da res ni potrebno narediti nalog, saj bodo vskočili in naredili boljši sodelavci. Zakaj bi pa naredil nalogo, če jo lahko opravi nekdo drug?
• Način organizacije dela slabo vpliva na medsebojne odnose in sčasoma se skrhajo. Namesto funkcionalne ekipe imate nagajanja in konflikte.
• Sporočilo dobrim zaposlenim je, da več in boljše kot delaš, več dela imaš. Posledica je, da še sami postanejo neučinkoviti ali pa odidejo drugam.

Rešitev 3: Naloge poskušajte (še bolj primeren bi bil izraz morate) vedno razdeliti enakomerno in pravično med zaposlene.

Pozor. Skoraj v vsaki ekipi imate zaposlene, ki imajo težavo reči ne ob preobilici dela. Zato dober vodja ve, koliko dela ima posamezen zaposleni, pozna njihove kapacitete (hitrost, natančnost, način dela, ali potrebujejo pomoč, ali poiščejo pomoč in podobno) in delegira v skladu z njihovimi zmožnostmi.

Rešitev 4: Prav tako vodja poskrbi, da se med zaposlenimi med seboj ne razvije simbiotično sodelovanje, ko bolj učinkovit sodelavec konstantno pomaga manj učinkovitim. Kratkoročno in v fazi učenja je to sprejemljivo in kdaj tudi zaželeno, če pa to postane stalnica, je narobe. S tem ne razvijamo ljudi, ampak ohranjamo njihovo nefunkcioalnost. Vodja skrbi za primerno obremenitev zaposlenih.

Take sodelavce imajo drugi zelo radi, ker so vedno pripravljeni pomagati, a zaradi tega trpijo njihove lastne naloge in roki.

Rešitev 5: Ko vodja daje navodila zaposlenim, preveri tudi njihovo trenutno obremenjenost in jim dodeli prioriteto nalog. Za zagotavljanje končnega rezultata preveri, kdaj bo oseba nalogo delala in do kdaj naredila (linearni in procesni čas). Po potrebi zaposlenim pomaga, vendar naj ne dela namesto njih.
 

Vodja je na strani zaposlenih

Vodje na vseh ravneh organizacije so del vodstvenih struktur. To pomeni, da so tiste osebe, ki ideje in zamisli neposrednih vodij, direktorjev in lastnikov prenašajo nižje v strukturo. Da je delo opravljeno, kot je treba, in da se doseže rezultat, lahko vodja tudi sporoča navzgor o potrebah na nižjih strukturah, ne sme pa sabotirati navodil, razen v skrajnih primerih (nevarnost za zdravje, okolje, poškodovanje delovnih sredstev ipd.)

V izogib mogočim nesporazumom bi bilo prav, da se z vodji dogovori, kdaj in kakšna pooblastila imajo.

Rešitev 6: Tudi če se vodja kdaj ne strinja z neposredno nadrejenim, drugimi vodji v strukturi ali smernicami podjetja, tega ne prenaša do svojih zaposlenih. Naloga vodje je, da poskrbi, da se ideje, cilji in naloge opravijo in nima pravice niti pooblastil, da sabotira lastno vodstveno strukturo.

Vedno lahko komentira ter daje povratne informacije in to naj bi bilo v odnosno zdravi organizaciji zaželeno, ne sme pa samodejno odločati drugače.

Rešitev 7: Vodja se lahko postavi in zagovarja svoje zaposlene v primeru npr. zlorab. Ne le zaradi etičnih razlogov, predvsem zato, ker se zaveda, da so zadovoljni zaposleni tisti, ki v resnici dosegajo rezultat ali pa ga ne. Daje predloge, rešitve ter ideje in se hkrati zaveda, da vselej ne bo dosegel, kar si je želel.

Rešitev 8: Vodja nikoli ne kritizira svojih nadrejenih. Možne so le dogovorjene izjeme, kot na primer v okoljih z zelo negativno naravnano klimo. Tam za potrebe gradnje odnosov in izboljšanja te klime lahko sodeluje pri kritiziranju ali negativizmu, a le z namenom preokvirjanja tem in preusmerjanja pozornosti. V takih ekipah se na primer s kritiziranjem in pritoževanjem v odnosu približa sodelavcem, da ga sprejmejo, in potem skozi pogovor začne govoriti o stvareh, ki so v redu, o doseženih stvareh, ciljih, nalogah ter drugih plusih in s tem preusmeri v druge, bolj primerne teme. Vodja naj daje več pohval kot kritik. Idealno razmerje je 5 pohval na 1 kritiko.

Rešitev 9: Nikoli, ampak res nikoli, pa vodja ni pobudnik in začetnik kritiziranja in pritoževanja.
 

Vodja ustvarja zmedo in/ali stres

Se vam kdaj zgodi, da sodelavec/-ka pošlje elektronsko pošto in naslednjo minuto pokliče, če ste pošto tudi prejeli? Motivacija in razmišljanje v takem primeru je, da osebi, ki vam nekaj sporoča, v resnici ni mar ne za vas, ne za vaše naloge, še manj za prioritete. V tistem trenutku je v središču pozornosti te osebe le on/-a in njegove/njene potrebe. Če se odzovete na to in ustrežete, ste prekinili neko drugo pomembno nalogo in osebi dali psihološko dovoljenje, da to počne še naprej. Vodja ne sme biti vir takšnih motenj in ustvarjanja stresa.

Rešitev 10: Vodja ne govori in razpreda o problemu in problemih. Po potrebi skupaj z drugimi problem prepozna, določi in je nato osredotočen na rešitev. Vodja ne vzdržuje problemov, ampak išče ali pomaga pri iskanju rešitev.

Rešitev 11: Vodja da jasna in specifična (SMART) navodila in potem pusti, da zaposleni nalogo opravijo znotraj dogovorjenih okvirjev. Vodja ne ruši lastnih prioritet ali to počne vsaj minimalno (kdaj pa kdaj se zgodijo tudi izjeme).

Rešitev 12: Vodja rezultata ne prepušča naključju, ampak skrbi, da se rezultat zgodi. Zaupa ljudem, a jih za vsak slučaj tudi preverja. Vodja je odgovoren za rezultat.

Rešitev 13: Razdeli in vladaj strategija deluje, a je boljša strategija poveži in vladaj. Vodja posameznike povezuje v trdno, delujočo skupino. Pot do učinkovitega delovanja vodi skozi dobre odnose.

Rešitev 14: Vodja je zgled ne le z besedami, ampak tudi z dejanji.

Rešitev 15: Slab vodja ne komunicira, zadržuje informacije in ne daje povratnih informacij. Dober vodja nasprotno informira ljudi, komunicira z njimi in jim daje povratne informacije. S povratnimi informacijami usmerja njihovo delovanje in jim dviguje motivacijo. Pomen povratnih informacij je izjemen, zato se bom temu načinu posvetil v enem izmed prihodnjih člankov.
 

Vodja dela po svoje

Pomanjkanje zavezanosti je lahko ena izmed disfunkcionalnosti vodje in se kaže tudi v tem, da vodja dela po svoje. Tudi vodja je del vodstvene ekipe in značilnost vodenja je, da vodje nimajo vedno istih, kaj šele enakih idej in ciljev. Dober vodja sprejema različnost v razmišljanju in delovanju in gre v smeri ne nujno skupno dogovorjenega cilja na ne nujno skupno dogovorjen način.

Rešitev 16: V organizacijah se lahko zgodi, da se vodja kdaj ne strinja s kakšno odločitvijo ali navodilom, ki ga mora prenesti do svojih zaposlenih. Dober, funkcionalen vodja sprejme tudi ideje, ki so drugačne, kot si je zamislil, ali so celo manj primerne kot njegove. Kljub nestrinjanju tak vodja naredi tisto, kar se od njega zahteva, in je zavzet in motiviran tudi za izvajanje drugačnih zamisli.

Rešitev 17: Vodje pogosto pričakujejo, da zaposleni pridejo do njih in vprašajo za delo, ko končajo svoje naloge, enako se pričakuje tudi od vodja. Ko nima navodil ali jasnih smernic, se pri svojem neposredno nadrejenim vodjem pozanima za nove smernice. To stori v primeru, ko nima dovolj informacij ali te niso natančne ali kakovostne, da doseže cilj.

Rešitev 18: Vodja ne »goji lastnih vrtičkov« znotraj organizacije. To stori tako, da:

 1. z drugimi vodji in ekipami komunicira in izmenjuje informacije;
 2. spoštuje druge vodje in ekipe;
 3. izvaja naloge v skladu z navodili neposredno nedrejenega vodje;
 4. kadar nima jasnih smernic, jih gre poiskat navzgor; 
 5. preverja, ali je njegovo delovanje in delovanje ekipe (skupine, oddelka, enote ipd.) v skladu s smernicami organizacije.

Radovedni vodje, ki radi tudi sami raziskujejo in se razvijajo, najdejo več o disfunkcionalnostih vodstvene ekipe v literaturi avtorja Patricka Lencionija. Avtor ponuja zanimivo in prijetno branje, preprosto razumevanje ter nekaj smiselnih in uporabnih konceptov.
 

Vodja brez pooblastil

Da lahko vodja učinkovito izvaja funkcijsko, efektivno in psihološko vlogo, potrebuje tudi določena in dogovorjena pooblastila. Vodja brez pooblastil ni vodja. Vodja, ki se ne more samostojno odločati (seveda v skladu z dogovorom), ni vodja. Kot dober primer iz prakse je množica vodij, ki potrebujejo in si želijo znanje vodenja, vendar se ne morejo samostojno odločiti niti za svoj lasten razvoj, kaj šele za razvoj svojih ekip. Že za odsotnost pri enodnevnem brezplačnem šolanju morajo vprašati druge, da bi si sami izbrali plačljivo izobraževanje zase (strokovno ali mehke veščine), pa je pogostokrat znanstvena fantastika.

V organizacijah, kjer morajo vprašati za vsako odločitev, vodje niso samostojni in ne prispevajo znanja, izkušenj in pomembnih osebnih kapacitet (odločnost, pogum, radovednost, ustvarjalnost ipd.) za doseganje ciljev. So le podaljšek operativnih izvajalcev, odgovorna oseba, ki pa nima pooblastil in dejanske moči.

Rešitev 19: Vodja ima dogovorjena pooblastila, sodeluje pri kreiranju dogovora o pooblastilih, lahko izraža svoje potrebe in se odloča v okvirih teh pooblastil. Tudi ko potrebuje podpis ali dovoljenje za nekaj, se upoštevajo njegove potrebe.
 

Error hesternus sit tibi doctor hodiernus*

Močno verjamem v vodje, njihove potenciale in zmožnosti, da jih prenesejo v prakso. Večina delovanj vodij je funkcionalnih, v redu. Obstaja pa tudi del, ki deluje rahlo … pokvarjeno. Žal tistih nekaj nefunkcionalnih delovanj povzroča cel kup težav. In ne le vodjem, tudi drugim. Prav bi bilo, da ne kažemo vedno s prstom na druge, ampak se zavedamo, da kdaj tudi vodje delamo napake in povzročamo probleme. Pomembno je, da jih odpravljamo, se razvijamo in postajamo iz vodenja v vodenje boljši. Za druge, zase in za rezultat.

Za zaključek navajam misel kot smernico učinkovitega vodenja. Uporabil sem jo za odpravljanje motilnikov pri delu in za odpravljanje napak pri vodenju. Tudi če ima vodja zvezane roke in se ne more lotiti reševanja napak brez dovoljenja nadrejenega, ima kapaciteto, ki je dana vsem – možnost izražanja in komuniciranja.

* Naj bo včerajšnja napaka vaš današnji učitelj.