Odgovornost vodje je, da skrbi za rezultat

Organizacijsko gledano je vodja oseba, ki zna in zmore organizirati vire na tak način, da doseže rezultat. Med vire štejemo denarna sredstva, procese, delovna sredstva, čas in ljudi, zaposlene, ki procese izvajajo. Socialno gledano je vodja skupine tista oseba, ki da organizacijski impulz, da se ostali člani v skupini premaknejo v smeri tega impulza.

Odnosi v skupini so zelo pomembni, ker imajo močan, če ne celo ključen vpliv na to, kako in koliko zaposleni prispevajo na poti do rezultata. Vendar je zelo pomembno razumeti, da so odnosi le eden izmed zgoraj naštetih virov, čeprav zelo pomemben. Skratka, ideja, da se imamo »fajn« v podjetju, je čisto v redu, dokler gremo v smeri našega cilja. Sam opredelim odnose v organizaciji s stavkom: »V organizaciji smo skupaj zato, da dosežemo cilje, ne da se imamo 'fajn'. Če se imamo ob tem še 'fajn', je to super in bomo cilje dosegli lažje.«

Za pravilno razumevanje bom še enkrat dal pomen odnosom. Odnosi so izjemno pomembni in niso oziroma naj ne bodo le floskula v organizacijah. Odnosi odločajo o tem, kako in koliko bomo lahko vplivali na zaposlene, da bodo prispevali svoje vire (znanje, izkušnje, prispevanje, upoštevanje navodil, držanje struktur ipd.).

 Cilj

Cilji nam pomagajo organizirati vire v točno določeni smeri. Teme, kako določiti in postaviti cilje, da jih bomo lahko tudi dosegli, se bomo lotili v nadaljevanju člankov, povezanih z vodenjem. Za našo temo doseganja rezultatov se bomo zadovoljili s predpostavko, da imamo nek cilj. Ta je običajno izražen v obliki merskih enot, npr. v denarju, kosih, prometu, izmetu, dolžini, hitrosti in podobno.

Kot se v religioznem kontekstu krščanstva začetek vsega začne s trditvijo »na začetku je bila beseda«, se v zelo praktičnem okolju organizacij vse začne s ciljem. Če ni cilja, potem vse, kar počnemo v organizaciji, počnemo tako, da igramo igre. Kdaj nam uspe, kdaj (največkrat) pa ne. Kadar nimamo jasnega cilja, je rezultat stvar naključja. Na začetku je torej cilj.

Pot do rezultata

Poti do rezultata se bomo lotili v obratnem vrstnem redu in na koncu dogovorili v strukturo, ki jo boste lahko uporabljali kadarkoli. Preden se lotite postavljanja učinkovite poti do rezultata, vas vabim, da za poglobitev razumevanja preverite par rezultatov, ki vam niso všeč. Na podlagi takšne izkušnje boste razumevanju prave poti do rezultata dali večji pomen. Za začetek izberite en rezultat, s katerim niste zadovoljni.

Rezultat je posledica. Kljub temu da kdaj zna biti zelo boleč, na rezultat glejte le kot povratno informacijo, ali smo dosegli cilj, ki smo si ga zastavili, ali ne. Takrat, ko cilj dosežemo ali presežemo, rečemo, da je rezultat pozitiven, in takrat, ko cilja ne dosežemo, je rezultat negativen.

Na koncu, ko dosežemo pozitiven ali negativen rezultat, je čas za ukrepe. Lahko nadaljujemo takšno delovanje in dosegamo vedno znova isti ali podoben rezultat ali pa nekaj spremenimo. Vendar, kaj spremeniti, da bo rezultat drugačen? Včasih znižujemo cilje, spreminjamo Excelove tabele, se jezimo, pritiskamo na zaposlene, zvijamo roke in iščemo krivce, delamo še več in uporabljamo druge naključno delujoče pristope. Zanimivo je, da kdaj cilje celo povečujemo, kot da imajo še večji cilji magično moč in bodo zaposlene premaknili s trenutne točke. Vse to počnemo dobronamerno, da bi končno dosegli tako težko pričakovani rezultat. Žal je tak trud neproduktiven.

Rezultat je namreč posledica aktivnosti – dela. Aktivnosti so način, kako porabljamo svoje vire, kamor štejemo našo energijo (trud), znanje, izkušnje, druga sredstva in čas. Vsi smo v svojih karierah že srečali ljudi, ki zelo veliko delajo, vendar ne generirajo rezultata. Oziroma ga generirajo, vendar je ta rezultat negativen v primerjavi z zastavljenimi cilji. To ni pravi namen. Pravi namen je, da dosežemo cilj s čim manj viri.

Vodja, ki ne razume, kako pride do rezultata, se reševanja loti na napačen način. Gre do zaposlenih in jih vpraša, če kaj delajo, in zaposleni odgovorijo: »Ja. Seveda. Ves čas. Še preveč.« Drug način je, da jih še bolj priganja in so zaposleni še bolj aktivni … v doseganju negativnega rezultata. Čez čas stanje postane precej frustrirajoče. Razumem, da je spremljanje in nadzorovanje ljudi naporno, vendar je to del nalog vodij. Večina vodij se izboljšanja rezultatov ne loti na tak način zaradi več razlogov, pri čemer sta najpogostejša dva: ali vodja ne ve, kaj naj zaposleni počnejo, ali pa jih ne zmore spremljati in vplivati nanje, da spremenijo delovanje.

Dober vodja razume, da aktivnosti lahko opazujemo. Vzame si čas za vodenje ljudi. Vedno znova se pokaže, da dober vodja ima in si vzame čas za delo z ljudmi, kljub temu da je to nekaterim napornejši del vloge. Fizično gre do zaposlenega, ki dosega negativne rezultate, in ga opazuje pri delu. Opazuje vedenja ljudi. To pomeni, da so vse aktivnosti, ki jih počnemo pri delu in širše, sestavljene iz precej velikega števila vedenj. Nekatera izmed vedenj so funkcionalna, druga so nefunkcionalna. In kadar želimo spreminjati način, kako ljudje delajo, moramo spremeniti njihova vedenja.

Pri razumevanju vedenj ljudi se nam pojavi novo vprašanje. »Zakaj pa se ljudje vedejo tako, kot se vedejo?« Pristop, ko čakamo, da se bodo vsi zaposleni spremenili samo zato, ker nekaj ne delajo prav, je utopičen. Ljudje se vedejo, kot se vedejo, zato, ker so se tako naučili in to vedenje ponovili tolikokrat, da jim je postalo že navada. In z navadami je tako kot z ruvanjem podrtega drevesa. Ima zelo dolge in močno utrjene korenine, ki jih je presneto težko izvleči. In tudi spreminjanje vedenj zna biti dolgotrajna in naporna zadeva. Vendar morajo vodje razumeti, brez sprememb vedenj bodo rezultati še naprej enaki. Pri razvoju zaposlenih (in sebe) naj vas spremlja ena misel … če stvari počnemo vedno na enak način, bomo vedno dobili enak rezultat. 

Če gremo še globlje v razumevanje delovanja človeka, bomo spoznali, da imajo tudi vedenja gradnike. In sicer so vsa naša vedenja sestavljena iz naših strategij. Se pravi, vedenja opazimo navzven, strategije pa so notranje zgradbe, sestavljene iz razmišljanj in čustvovanj. Razmišljanja so skupek idej, ki jih ima vsak zaposleni. O sebi in svojih vlogah, o drugih, nalogah, rezultatih, podjetju in podobno. Za primer, pogost pojav, ki se v teh strategijah pri zaposlenih pojavlja, je, da menijo, da vodja ni v redu, da je »nebodigatreba«, oseba, ki ji je treba nagajati in se ji upirajo, namesto da bi upoštevali navodila. V podjetjih sem s strani zaposlenih že nekajkrat slišal stavek, ob katerem se večina nasmehne, mene pa zmrazi: »Saj na koncu naredim, sam šefa je treba mal' j***.« Nič kaj spodbudno sporočilo za tistega vodjo.

Del naših strategij so tudi čustvovanja. To je tisti del, ki so naša notranja stanja. Tudi ta nas lahko podpirajo (pozitivna) ali nas omejujejo (negativna) v povezavi z doseganjem rezultatov. Med pozitivna bi lahko šteli npr. sproščenost, umirjenost, samozavest, ustvarjalnost, zaupanje, mirnost, potrpežljivost, kapaciteta vprašati, če kaj ne razumeš, asertivnost, odločnost, pogum, moč in še bi lahko naštevali. Med negativnimi na drugi strani pa se pojavljajo nemoč, stiska, nervoza, jeza, razočaranje, obup, pasivnost, neodločnost, brezup, nesmisel, brezvoljnost in druga.

Problem nefunkcionalnih vedenj, ki jih opazujemo pri sebi in drugih, je lahko zaradi napačnih razmišljanj, neprimernih notranjih stanj ali, kar je najtrdovratnejše za spreminjanje, obojega skupaj.

 Spreminjanje delovanj

Za vsako bolezen rož'ca raste. Tudi rezultate lahko spreminjamo, in sicer jih spreminjamo na dveh nivojih. Včasih imajo zaposleni pravo razmišljanje in primerna notranja stanja, vendar šepa prenos v prakso. Takrat spreminjamo njihova vedenja. Včasih pa so problem že razmišljanja in notranja stanja. Takrat bo edini ukrep, ki bo deloval, ta, da vplivamo na njih, da spremenijo razmišljanja in/ali notranja stanja. To je lahko dolgotrajen proces, ki pa dolgoročno zagotovo prinese želene rezultate.

Ob spreminjanju ljudi se pojavi še vprašanje, ali ima smisel? Zagovarjam tezo, da se ljudi da spremeniti, bo pa to zahtevalo čas, energijo in tudi denar. Nefunkcionalni zaposleni nekaj časa ne bo dosegal želenega rezultata in posledice lahko merimo tudi v denarju. Kdaj je potrebna tudi investicija v razvojne delavnice, coachinge in podobno. Razvoj ima vsekakor smisel, ker v nedogled menjavati ljudi ne moremo in tudi ni učinkovito. Hkrati pa moramo upoštevati, da nefunkcionalni zaposleni hočeš nočeš negativno vpliva tudi na druge sodelavce. Če v zaboj z jabolki daš gnilo jabolko, lahko slej ko prej zgnijejo vsa jabolka. Če razvojni ukrepi in pravilno vodenje ne pomagajo, je včasih edini in nujen ukrep takšno jabolko odstraniti iz zaboja.

Članek poslovnega trenerja in coacha Denisa Hilčerja je bil objavljen v julijski številki Obrtnika podjetnika.