Odpravljanje pogostih motilcev dela

Pogost komentar, ki ga slišim pri svojem delu s posamezniki in organizacijami je, da je vse, kar učim, zgolj teorija. S samo teorijo samo po sebi ni nič narobe, ko razumemo, kako teorija nastane. Vsi koncepti, ki jih razlagam izhajajo iz uporabnih, svetovno uveljavljenih pristopov kot so transakcijska analiza, geštalt, nevro lingvistično programiranje in še kakšen zraven. Značilnost vseh je, da so teme neštetokrat preverjene v praksi. Še več, teorija je nastala tako, da so delujočo prakso v desetletjih uporabe zapisali, da je na voljo vsem.   

Vseeno je prav, da zadovoljimo tudi vse, ki prisegajo na praktično uporabo, zato v nadaljevanju nekaj uporabnih pristopov pri preprečevanju motilcev.

Moja vrata so vedno odprta za zaposlene

Na prvi pogled zelo k ljudem usmerjeno sporočilo in način delovanja, ki pa se lahko izrodi v smeri, da vodja postane dežurni strelovod za vse probleme, ki jih imajo ljudje. Ko tega postane preveč vodja tudi ne opravlja več svojih nalog in je zaradi tega preobremenjen.

Rešitev 1: Z zaposlenimi sklenite dogovor, ki vključuje:

• Točno določen čas, v katerem ste na voljo.
• Točno določeno vrsto problemov in situacij zaradi katerih pridejo do vas.
• Da s seboj prinesejo eno, dve ali več rešitev (izberite sami).

S tem boste zagotovili tako dostopnost kot tudi pomagali ljudem pri njihovih problemih. Hkrati boste spodbudili tudi, da bodo o problemih začeli razmišljati iz perspektive rešitev in povečali njihovo prispevanje in razvijali kompetence.

Rešitev 2: Učinkovit način vodenja je tudi, da vodja na začetku obdobja (dan, teden, mesec) razdeli naloge in ljudem dodeli vire, ki jih potrebujejo za opravljanje nalog. Pri dodeljevanju nalog so to čas za opravljanje nalog, roki, prioritete, da so naloge jasne in da jih tudi zaposleni razumejo. Več o tem v članku Naloge vodij iz meseca aprila 2023.

Ko se enkrat usede, se ga ne znebiš več

Neštetokrat se zgodi, da sodelavec pride v našo pisarno in potrebuje »le nekaj malega« in ko naslednjič pogledamo na uro vidimo, da je šel zajeten čas za pogovarjanje o stvareh, ki nimajo nobene veze s prvotno temo. Povrhu vsega pa ne želimo biti nevljudni in poslušamo, pa čeprav le z enim ušesom, hkrati pa si želimo, da bi čimprej imeli mir za svoje delo.

Rešitev 3: Stol je namenjen sedenju in sploh udobni stoli v pisarnah kar vabijo, da se usedemo na njih. Nezavedno je stol sidro in ko enkrat oseba sedi, je težko vstati. Zato moramo preprečiti, da se oseba sploh usede. To storimo tako,

• da ko oseba pride v našo pisarno in še preden začne svoj monolog vstanemo in poslušamo stoje. Če kljub temu pogovor traja dlje kot je potrebno, se izgovorimo, da gremo na stranišče in osebo povabimo, da nam pove med hojo.
• Pri tistih sodelavcih, ki to počnejo znova in znova se odzovemo tako, da vstanemo in se odpravimo ven iz pisarne še preden oseba vstopi v našo pisarno ali prostor.
• Če ste ljubitelj kave in/ali kadilec lahko združite to s svojo potrebo in »motilca« povabite, da vam to kar je imel povedati pove medtem, ko boste šli na zasluženo pavzo.
• Predolge sestanke omejimo tako, da jih opravljamo stoje. V nekaterih podjetjih so prostori za sestanke opremljeni tako, da nimajo stolov in je delovni pogovor v stoje.

Debatni krožek

Le kdo ne pozna neskončnih debat o manj ali celo nepomembnih stvareh. Od sončnega minulega vikenda, denarja, problemov, opravljanja, jamranja, do sončnega naslednjega vikenda. Vmes pa še, odvisno od obdobja korona, stavka zdravnikov, plače javnega sektorja, trenutna vrsta krize in tako naprej.  Motivacija tovrstnih pogovorov je, da se s tem ljudje socialno povezujejo kar bi bilo lahko tudi v redu, vendar ko je tega preveč jemlje čas in odvrača ljudi od dela, ki naj bi ga opravili. Zato je tovrstne pojave potrebno omejiti in odpravljati.

Rešitev 4: Vodja v debatnem krožku sodeluje tudi sam, prevzame iniciativo in po nekaj minutah ljudi preusmeri v druge, za klepete manj zanimive teme. Strokovno temu rečemo preokvirjanje. To pomeni, da jih iz negativnega okvirja preusmeri v drug, pozitiven okvir. Npr. prenizka plača-redna plača, kritiziranje-kaj je v redu, jamranje-pozitivne misli. Ko se začnemo pogovarjati o tem kaj je v redu opazimo, da se o tem ni več zanimivo pogovarjati in ljudje izgubijo motivacijo za debato.

Rešitev 5: Vodja spet sodeluje v debati in celo prevzame glavno vlogo in glavno besedo. Cilj je, da največ govori ravno vodja in ko so drugi le statisti in poslušalci enostavno neha govoriti. Utihne in umolkne. Sledi mučna tišina in razpad skupine. Možno je tudi, da bodo sodelavci iz debate odšli že prej, ker res ni zanimivo kritizirati in jamrati, če je vodja poleg.

Rešitev 6: Vodja se vključi debato in skupini potrdi, da se bodo pogovarjali o tisti temi in časovno opredeli čas za debato. Spremlja čas in po dogovorjenem času usmeri sodelavce nazaj v delo.

Razumem vse skeptike, ki menijo, da vodja ne sme biti del takšnih pogovorov, kaj šele, da bi jih dovoljeval. A zavedati se moramo, da to ljudje počnejo in bodo počeli še naprej. Vodja to počne ne zato, ker mu je to všeč temveč zato, da lahko usmerja in skrajšuje tovrstno neučinkovito porabo časa.

Neskončni sestanki

Sestanki so namenjeni pregledu aktivnosti v preteklem obdobju, identifikaciji pojavov (pozitivnih in negativnih) v podjetju, dodelitvah nalog za naslednje obdobje, vodenju projektov, določitvi strategij in ciljev ipd. Pogosto pa se zgodi, da postanejo ponavljajoča se jara kača, kjer veliko oseb porabi veliko časa za nepotrebne stvari. Znaki neučinkovitih sestankov so prekoračitve časa, da se nič ne dogovorimo, monologi, ljudje ne prispevajo, ljudje se sestankov izogibajo in iščejo izgovore.

Rešitev 7: Za učinkovito vodenje sestankov potrebujemo nekaj pravil:

• Imejmo jasno strukturo in se je tudi držimo.
• Agendo sestanka določimo vnaprej, da se udeleženci lahko pripravijo.
• Za držanje strukture sestanka določimo enega izmed udeležencev.
• Na sestanku obravnavamo teme, ki so na sestanku.
• Vsak ima na voljo le omejeno količino časa.
• Rešitve na probleme iščemo izven sestanka in le s tistimi, ki so del problema ali rešitve. Cenimo čas ostalih zaposlenih.

Tudi na sestankih razumemo odnosne potrebe in jih lahko nagovarjamo. Vsak sestanek lahko začnemo in končamo s pozitivno »rundo«, kjer udeleženci spregovorijo o pozitivnih stvareh, ki so se zgodile med posameznima sestankoma. S tem v podjetju spodbujamo pozitivno usmerjenost in dvigujemo »moralo«.

Jamranje, negativizem, kritiziranje

Skoraj na vsaki delavnici vprašam ljudi ali so osebnostno bolj pozitivni ali negativni (vmesne variante niso na voljo) in nekje od 90 – 100 % odgovorov je, da smo ljudje pozitivni. Zato je res neverjetno, da je v komunikaciji, pogovorih, sestankih, v zasebnih odnosih, v medijih, toliko ogromno negativnih informacij. Žalostno dejstvo je, da je bistveno, bistveno več negativizma in temu se družbeno daje PREVEČ poudarka. Ker so tudi organizacije del družbe se to dogaja tudi znotraj poslovnih okvirjev.

Rešitev 8: Ena izmed rešitev opisana že zgoraj je preokvirjanje oziroma preusmerjanje.

Rešitev 9: Druga rešitev je, da se vodstvo na vseh strukturah dogovori in tega tudi drži, da začnejo v sistem sporočati tudi in predvsem pozitivne informacije. Psihološko zdravo razmerje bi bilo 5 pohval na 1 kritiko. Pozor na vodenje z zgledom. Kadar želimo v organizaciji spreminjati tovrstno naravnanost, ki je kultura podjetja moramo to počete od zgoraj navzdol. To pomeni, da so lastniki in vodje sami zgled za pozitivno naravnanost.

Rešitev 10: Pomaga tudi zanimiv, na prvi pogled mogoče čuden pristop, da na formalnih in neformalnih sestankih (jutranje kave, odmor ob določeni utri, kava po kosilu ipd.) uvedemo rubriko 5 minut za »jamranje«. Takrat kot vodja ljudem damo navodilo, da je čas za jamranje in si lahko dajo duška. Opazili boste, da kar naenkrat ne bodo imeli motivacije za jamranje. Smisel jamranja je namreč v tem, da je neorganizirano in spontano.

Ali si videl(a) elektronsko pošto?

Se vam kdaj zgodi, da sodelavec/ka pošlje elektronsko pošto in naslednjo minuto pokliče, če ste pošto tudi prejeli? Motivacija in razmišljanje v takem primeru je, da osebi, ki vam nekaj sporoča v resnici ni mar ne za vas, ne za vaše naloge, še manj za prioritete. V tistem trenutku je v središču pozornosti te osebe le on/a in njegove/njene potrebe. Če se odzovete na to in ustrežete ste prekinili neko drugo pomembno nalogo in osebi dali psihološko dovoljenje, da to počne še naprej.

Rešitev 11: Osebo, ki to pogosto počne, povabimo v dogovor, da takšno vedenje ni primerno in da povzroča motnje pri vas in ovira opravljanje drugih nalog. Dogovorite se, na kakšen način, kdaj boste odgovorili na mail in da dokler je vaš odgovor znotraj dogovorjenega roka naj vas ne moti (ne po telefonu ne osebno – hujša oblika te motnje je, da oseba iz drugega dela stavbe pride do vas in se želi pogovarjati o stvari, ki jo sploh še niste prebrali.) Včasih se res zdi, kot da nekateri nimajo nobenega (pametnega) dela.

Opomba: Edina oseba, ki funkcijsko to lahko počne je vaš nadrejeni. Čeprav je v takšni prekinitvi cel kup škodljivih stvari (rušenje fokusa, rušenje prioritet, rezultat ni pomemben, vi niste pomembni, drugi, ki so odvisni od vaših drugih nalog niso pomembni, stres zaradi preskakovanja pozornosti ipd.) pa funkcijsko gledano vodja edini to lahko počne. Če se to dogaja pogosto to sporočimo in opozorimo, nato pa upoštevamo navodila nadrejenega.

To ni moje delo

Čeprav ta motilec spada tudi v kategorijo uporov in pasivnih vedenj, pa je lahko tudi odnosne narave, in sicer takrat, ko je kdo izmed zaposlenih bolniško odsoten in naloge ne morejo počakati, da se oseba vrne. Takrat so pogovori med ostalimi zaposlenimi sicer okrog osebe na bolniški in bolezni (še posebej, če gre za kaj hujšega) a večji del pomena se skriva v tem, da druge skrbi kdo bo delo opravil namesto manjkajočega.

Rešitev  12: Fantaziranje, pretiravanje in otepanje dela je običajno takrat, ko opravljanje nekih nalog ni dogovorjeno s pogodbo, aneksom ali opisom delovnih nalog. Vodja pripravi in strukturira razdelitev na tak način, da se ve kdo je odgovoren za katero nalogo in katere osebe nadomeščajo v primeru odsotnosti. Na tak način se vedno in ves čas ve kdo je odgovoren za kaj in ne prihaja do nesporazumov in prelaganj odgovornosti.

Rešitev 13: Če takšne razdelitve v organizaciji ni, ob odsotnosti nekega zaposlenega, vodja prevzame iniciativo in razdeli in po potrebi razbremeni naloge. Ne pozabite, naloga vodje je, da strukturira naloge! Če se ne ve kdo je odgovoren za kaj, je možnost, da naloga ne bo narejena.

Nikoli me ne morejo plačati tako slabo, kot lahko slabo delam

Stavek ob katerem se ljudje muzajo in kdaj tudi smejijo je zame zelo žalosten. Kdaj je denar v organizaciji res problem, plače so res prenizke in ljudje s tistim kar zaslužijo ne morejo ali zelo težko preživijo. Najpogosteje pa »negodovanje« nad denarjem skozi leta ponavljanje postane del interne kulture podjetja.

Rešitev 14: Preden se lotite ukrepov vodij preverite, če so plače v vaši organizaciji vsaj približno na nivoju panoge ali področja dela. Kadar imajo zaposleni bistveno nižje plače je denar resničen problem v organizaciji.

Rešitev 15:  Pogovore okrog denarja lahko razumemo tudi iz perspektive psiholoških potreb. V okoljih kjer je premalo pozitivnih informacij, pohval, povratnih informacij, potrditev in pozornosti postane denar način pridobivanja tega. Se pravi, zaposlenih povezujejo, da so vredni s tem, ko dobijo več denarja.

Z uvajanjem povratnih informacij, sistema 5 pozitivnih na 1 negativno informacijo bo sčasoma tudi negodovanja o denarju manj. Ne bo pa nikoli popolnoma ugasnilo, ker so tudi organizacije del družbenega sistema in cel sistem je potrošniško in problemsko naravnan.

Rešitev 16:  Zelo pomembno je upoštevati, da se pogovori o denarju izvedejo individualno. Če se okrog denarja in plač pregovarjamo s celo skupino bo skoraj zagotovo prišlo do verbalnega boja in dokazovanja kdo ima bolj prav. Kot pri živalih se tudi ljudje v skupini želimo pokazati in dokazati zato se dober vodja ne spušča v dokazovanje kdo je večji alfa samec ali samica. Pravo mesto za to so individualni pogovori in dogovor o sodelovanju med vodjo in zaposlenim.

Rešitev je (tudi) v meni

Močno verjamem v ljudi, njihove potenciale in zmožnosti, da jih prenesejo v prakso. Večina naših delovanj je funkcionalnih, v redu. Obstaja pa tudi del, ki deluje rahlo…pokvarjeno. Žal nam tistih nekaj nefunkcionalnih delovanj povzroča cel kup problemov. In ne le nam, tudi drugim. Prav bi bilo, da ne kažemo vedno s prstom na druge ampak se zavedamo, da kdaj tudi mi drugim povzročamo motnje. Če bi odpravili vsak svoje, potem ne bi potrebovali rešitev za odpravljanje motenj, ki jih povzročajo drugi.

Rešitev 17:  Opazujte sebe in svoja vedenja in se realno ocenite ali kaj od naštetega počnete tudi sami?

Rešitev 18:  Za vsak slučaj vprašajte še druge in preverite, kako bi lahko vi, mi spremenili svoja delovanja, da bi drugi lažje sodelovali z nami in bi skupaj dosegali rezultat. In ko dobite te informacije prenehajte početi to in začnite delati stvari na drugačen, bolj funkcionalen način.

Rešitev 19:  Poiščite si pomoč. Pri vodenju in delu v skupini se ves čas ukvarjamo z ljudmi in tam kjer so ljudje, so problemi. Če oseba, ki dela z ljudmi nima problemov, potem ima problem.

Skrivnost uspešnega komuniciranja ni le v vsebinah temveč predvsem v primerni uporabi besed in načina, kako vsebino podajamo. Takrat bodo vsa naša/vaša sporočila pozitivno sprejeta.