Ljudje smo po naravi socialna bitja in oportunistično potrebujemo drug drugega. Oportunistično zato, ker jaz kot oseba potrebujem druge ljudi za to, da zadovoljim svoje potrebe. Vendar s tem ni nič narobe, ker tudi drugi potrebujejo mene, da zadovoljim njihove potrebe. Gre sicer za medsebojno odvisnost (simbioza), ki pa je lahko popolnoma v redu, dokler se z njo strinja vsak izmed udeležencev.

Prav tako kot živali so tudi ljudje skozi zgodovino ugotovili, da svoje cilje lažje dosežejo v skupini. Pogoj, da se skupina zgradi, so trije, in sicer vodja, člani (vsaj dva ali več) in skupni cilj.

Vodja

Vloga vodje v skupini je, da usmerja ostale člane proti skupnemu cilju. Včasih idealistično pričakujemo, da vsi člani skupine prostovoljno sledijo istemu cilju. V resnici vsak posameznik v skupini stremi k doseganju lastnih ciljev in s tem zadovoljuje svoje potrebe. Če je cilj skupine v skladu z našimi cilji, smo motivirani, da mu sledimo, drugače pa ne. Generalno gledano, zadovoljevanje lastnih ciljev ni problematično, takšno postane takrat, ko s svojim vedenjem delujemo stran od cilja skupine ali širše, podjetja. Vloga vodje je, da ukrepa in usmerja ljudi proti skupnemu cilju.

Pri nekaterih zaposlenih je dojemanje vodje negativno. Bodisi zaradi vzgoje, preteklih izkušenj, osebnih zamer ali podobnih psiholoških vzgibov. Vendar je pomembno razumeti, da je vodja naraven pojav v vsaki skupini. Če bi na primer v prostor velikosti razreda dali deset ljudi brez jasnih navodil, bi se zgodilo naslednje: nekaj časa bi teh deset ljudi sedelo, čakalo, mogoče klepetalo, gledalo svoje telefone ali kaj podobnega. Čez čas (ki ga ni mogoče jasno določiti in je odvisen od več dejavnikov) bi se začeli spogledovati in pogovarjati o namenu, smislu, cilju tega, da so skupaj v prostoru. Ko bi ugotovili, da njihova prisotnost nima nekega smisla, bi nekdo izmed njih predlagal, kaj naj naredijo ali pa bi izpostavili nekoga v skupini, ki bi dal predlog. Ta oseba, ki predlaga smer delovanja, se imenuje vodja. To pomeni, da ljudje v bistvu potrebujemo vodje, ker dajo smer delovanja, ki je hkrati tudi cilj.

Vodja ni operativec, temveč daje cilje, vire, smernice, usmerja ljudi in na njih vpliva tako, da svoje vire uporabijo za aktivnosti, ki peljejo v smeri doseganja cilja. Pri nas je vodja prevečkrat tisti, ki najbolj pridno dela. Takim zaposlenim bi prej rekel operativec z dodatnimi obveznostmi. Vodja več vodi in manj dela. In potem marsikateri vodja napačno razume to tako, da se zapre v pisarno in dejansko ne dela nič oziroma stvari, ki niso potrebne. Zato je boljša ideja, da vodja dela na način, da vodi. Vodenje JE delo.

Člani

Skupina je sestavljena iz članov. Namen podjetja in naloga vodij naj bi bila, da člani skupine čimprej dosežejo učinkovitost. To pomeni, da čim več svojih virov (čas, energija, znanje, izkušnje) usmerijo v delo in doseganje ciljev. Idealno bi bilo, da bi bili vsi člane skupine učinkoviti in to ves čas. Žal pa na to učinkovitost vpliva cel kup dejavnikov, ki to učinkovitost omejujejo. Vloga vodij je, da z vplivanjem na člane skupine usmerjajo njihove vire v smeri skupnega, torej organizacijskega cilja.

Običajno so člani skupine osebe z različnimi znanji, izkušnjami, kapacitetami in z vsakim izmed njih je običajno potreben drugačen način vodenja. Kaj, kako, kdaj in podobna vprašanja bom predstavil v člankih, ki se bodo nadaljevali v naslednjih številkah revije. Prav tako se bom dotaknil faz, skozi katere gredo zaposleni na poti do učinkovitosti, ovir na poti, nefunkcionalnih vedenj, ki zmanjšujejo učinkovitost, pripadnost, dinamike skupin ipd. Vsebin zlepa ne bo zmanjkalo.

Skupni cilj

Smisel obstoja organizacijskih skupin je v tem, da dosegajo cilje, ki jih zastavi vodstvo podjetja. Ideja, da je vsak izmed članov skupine visoko odgovorna oseba in usmerja svoje delovanje v cilje organizacije, je napačno. Posamezniki se podjetju pridružijo z namenom doseganja lastnih ciljev in če s tem hkrati dosegajo še cilje podjetja je rezultat primeren. Vedno pa ni tako in takrat vodja vpliva na člane skupine, zaposlene, tako, da poveže organizacijske in zasebne cilje. Brez ukrepov vodje se največkrat zgodi, da delovanje skupin postane zabava in igra in so doseženi cilji bolj stvar naključja kot strateško usmerjeno delovanje.

Namen vodenja je, da člane skupine, sodelavce, usmerja, uravnava in pelje v smeri zastavljenega cilja. Skupni cilj dosežejo tako, da vsak izmed sodelavcev prispeva svoj delež. V praksi pa se zgodi, da nekaj posameznikov vleče proti cilju, ostali pa so pokvarjena kolesa, obese, krmila in zavore. Včasih se zdi, da se nekateri posamezniki prav trudijo, da skupina cilja ne bi dosegla.

Nekompetentnemu vodji v skrbi za doseganje rezultata ne preostane drugega kot dve napačni rešitveni strategiji. Prva je, da obremeni učinkovite sodelavce. Tako imenovane vlečne konje obremenijo še bolj. Posledica je, da si »ta dobri« mislijo: »Boljše, kot delam, in bolj, kot delam, več dela imam.« Kot odziv popustijo še sami ali pa gredo drugam. »Ta manj dobri« pa si mislijo: »Saj mi ni treba delati, bodo drugi.« Druga napačna strategija, izhod v sili, pa je, da vodja z operativnim delom poskrbi za rezultat. Sporočilo, ki ga daje »ta manj dobrim« je, da jim ni treba preveč delati, saj bo naredil on. »Ta dobrim« pa daje sporočilo, da tudi njim ni potrebno delati in zato sčasoma dela še več. In ker nima časa voditi ljudi, ljudje delajo po svoje in podjetje se koplje v problemih. Edini primeren in pameten način je, da vodja vzdržuje tiste, ki že dosegajo rezultat, in razvije tiste, ki še ne dosegajo rezultata. A ker je delati z ljudmi težko, večina takih vodij rajši dela operativne zadeve.

Procesi

Po ISO 12207 standardu (2008) so procesi nabor ciljev, generičnih dejavnosti in nalog, potrebnih za doseganje rezultatov. Lažje razumljivo, gre za strukturirane korake izvajanja nalog. Procesi naj ne bi bili administrativno zadovoljevanje predpisov temveč optimizirani koraki, ki delo olajšajo. Dobri procesi so tisti, ki 1. so stabilni, 2. vedno znova pripeljejo do želenega rezultata in 3. jih je čim bolj preprosto posredovati drugim.

Procese kot strategije izvajamo ves čas našega življenja in dokler se ne začnemo učiti nečesa novega, se večine sploh ne zavedamo, ker so ponotranjeni in zapisani globoko v naši nezavedni strukturi. Takšni procesi so umivanje zob, kuhanje, pospravljanje, tudi prihod na delo, točnost, natančnost, odhod z dela in množica drugih. Kdaj pa so kakšni procesi takšni, da zahtevajo, da jih vsi izvajajo na enak način? V organizacijah, pri nekaterih opravilih namreč ni dovoljeno, da vsak dela po svoje. Takrat se procesov lotimo načrtno in jih napišemo in narišemo na tak način, da kdorkoli se dotičnega procesa loti, ga bo izvedel na enak način in z enakim rezultatom. Vemo pa, da na žalost v marsikateri organizaciji ljudje delajo »malo po svoje«. To je v prvi vrsti zato, ker procesov ne poznajo ali pa so se jih naučili narobe. Korist procesov je tudi v tem, da z njihovo pomočjo lahko merimo učinkovitost posameznikov (kdo je bolj natančen, hiter, vztrajen ipd.) in jo tudi izboljšujemo. Brez procesov je delo igra in se rezultat lahko zgodi, lahko pa tudi ne. Dodatno si mentorstva zaposlenih brez procesov ni mogoče predstavljati. Oziroma, kjer uvajajo zaposlene brez procesov, je učenje posledica naključja. Da ne omenjam, da se ljudje naučijo tudi veliko takih stvari, ki jih v procesih ni in za katere bi bilo boljše, da se jih ne bi.

Učinkovitost

Učinkovitost za razliko od pregovorne slovenske delavnosti ni usmerjena le v količino dela temveč v učinkovito trošenje virov, ki jih imamo na voljo. Se pravi, da na eni strani opazujemo delo kot aktivnost in na drugi strani vse vire, ki jih pri delu uporabljamo. Med te vire spadajo npr. delovna sredstva (računalniki, telefoni, vozila, stroji, elektrika ipd.), energija zaposlenih, ki jo porabljajo za delo in čas. Ovrednotiti delovna sredstva je običajno najlažje, saj so preprosto merljiva v zneskih. Energija posameznika je različna in nekateri se utrudijo prej, drugi kasneje, spet tretji zelo redko. Nekateri imajo hitro regeneracijo, kar opazimo pri vrhunskih športnikih, spet drugi potrebujejo bistveno več časa, da napolnijo svoje baterije. Pomemben vir je tudi čas. Konstanta, ki je ni mogoče ne zmanjšati, ne povečati. Enostavno je in neusmiljeno teče. Glede na to, da se nagrade zaposlenim vrednotijo s časom (urna postavka), je včasih težko razumeti, da se pri učinkovitosti izvajanja nalog čas pogosto zanemari. Še posebej v družbi, kot je naša, kjer je vrednota delo, se pravi, da se veliko dela, manj pa je pomembno, da se ustvari rezultat.  Prav zanima me, kdaj bo nastopil trenutek, ko bomo učinkovitost začeli meriti tudi v času. 

Ko razumemo, da pri delu ves čas porabljamo vire, lahko razumemo, da je učinkovitost doseganje rezultatov s tistimi viri, ki jih imamo na voljo.