Prevzem odgovornosti naslednikov družinskega podjetja

Prenos družinskega posla na naslednike je velik izziv. To se navezuje predvsem na nadaljnje učinkovito vodenje. Starši vse prevečkrat razmišljajo, da bo še naprej vse potekalo enako kot doslej. Ne bo.

Vse prevečkrat se obremenjujejo predvsem z davki. Ti sploh niso problem. Če se premoženje podarja na prvi dedni red, se davčna obveznost odloži. Davka se torej ne plača. Lahko pa se še kako »plača«, če podjetje ni ustrezno vodeno in pod vodstvom naslednikov propade.

Izjemno pomembno je:

1. Da starši ne silijo potomcev v prevzem odgovornosti, če ti niso zainteresirani.
2. Da se ugotovi tako razlog za motivacijo, kot realne sposobnosti zainteresiranih.
3. Če je prevzemnikov več, je nujno dogovoriti in zapisati način poslovanja. Še posebej pomembno je, da se doreče scenarije in varovalke, če pride na primer do dedovanja, saj se družinsko podjetje, ko je prevzemnikov več, prelevi v solastniško.

Trije bratje postanejo solastniki

Starša sta bila že nekaj let upokojena. Kljub temu sta samostojno sprejemala vse pomembne odločitve. Srednji brat je bil direktor že sedem let. Najstarejši je skrbel za prodajo in marketing. Najmlajši je bil vodja proizvodnje in nabave. Izzivov z operativnim vodenjem ni bilo. Bratje so suvereno opravljali svoje funkcije.

Pri ključnih odločitvah in investicijah so predstavili svoj vidik, starša pa sta se odločila po svoje. Velikokrat drugače, kot bi se odločili sinovi. Na brezplačnem informativnem srečanju pri nas je srednji brat izpostavil, da želi spremembe v odločanju. Starša sta štela že preko sedemdeset let. Menil je, da je skrajni čas, da preneseta odgovornost na naslednike.

Izkazalo se je, da je predvsem očeta strah prepustiti odgovornost sinovom. Mama se je strinjala, da je skrajni čas, da se jih vsaj vključi v odločanje. Ob teh pogovorih je srednjemu – direktorju – prekipelo. Zahteval je, da se starša umakneta in ne odločata več.

Najstarejši sin – komercialist – je pojasnil, da imajo enake plače. Obremenitev ni bila enaka, kot tudi ne doprinos. Pojasnil je, da sta starša po principu dedne uravnilovke določila plače in funkcije. Vsi trije bratje so se zavedali različnih vlog in želeli pravično urediti plačna razmerja. Obenem tudi vsem zvišati plače, saj so bili vsi trije praktično na »minimalcu«.

Očeta je ob tem pogovoru dobesedno začelo »zvijati«. Pojasnjeval nam je, da tako delajo že leta. Nikakor ni pričakoval takega odziva naslednikov. Menil je, da so lahko zadovoljni z možnostjo postati solastniki čez nekaj let. Podjetje je dobro stoječe s stalnimi kupci in prihodki.

Kljub nestrinjanju okrog marsikatere teme so bili vsi složni, da želijo razrešiti izzive. Pojasnili smo jim, da je med drugim treba doseči tudi jasne dogovore med brati. Podjetje s prenosom lastništva postaja solastniško. Sprva tega niso razumeli. Ko smo jim pojasnili principe dedovanja in odnose stric–nečaki ter bratranci–sestrične–zakonski partnerji, so razumeli.

S sodelavcem sva jim predstavila potrebne tematike za razrešitev vseh njihovih izzivov. Predstavila sva koncept našega dela in vrednost svetovanja. Z veliko motivacijo so bili vsi bratje in mama takoj za. Oče se je pustil prepričevati. Na koncu je popustil pritisku sinov in potrdil naš način dela in ponudbo.

Najprej smo dosegli dogovor z očetom, da bo naslednja tri leta v vse odločitve vključil sinove. Za to obdobje smo predlagali lastniško razmerje 40 % oče in vsak od sinov po 20 %. Mama je bila takoj za podaritev lastništva. Strinjala se je s predlaganim razmerjem. Zelo težko je to sprejel oče, saj se je zavedal, da ga lahko sinovi preglasijo.

Pojasnili smo mu, da se to lahko zgodi zgolj, če so vsi trije složni. V tem primeru je prav, da ga preglasijo. Če bi bil eden od sinov na njegovi strani, bi preglasila ostala dva. Pogajanja so bila kar zahtevna. Na koncu je oče popustil in se strinjal s predlogom.

Ključno oviro za prevzem odgovornosti naslednikov smo na ta način premostili. Obenem smo se sicer s težavo dogovorili tudi, da bo oče po treh letih v celoti predal svoj 40-% lastniški delež. Tri leta so se nam zdela ravno pravšnje prehodno obdobje. Sinovi se bodo naučili sodelovati in usklajevati. Oče bo postopno izgubil strah. Pri 75 letih tudi ne bo več učinkoviti lastnik.

Ta del mediacije in pogajanj je bil zahteven. Potrebovali smo tri srečanja, da se je oče omehčal in pristal na dogovore. Čakal nas je še konkreten pogovor s sinovi. Kakšne bodo plače? Kakšno bo končno lastniško razmerje med njimi. Strinjali so se o različnih plačah in tudi lastniških deležih.

Dogovorili smo se, da bodo končna lastniška razmerja sledeča. Starejši brat – komercialist – opravlja enako pomembno funkcijo kot srednji – direktor. Njun doprinos do sedaj je bil dokaj enakovreden. Oba sta nepogrešljiva za podjetje. Zato bosta na koncu imela vsak po 38 %.

Mlajši kot vodja proizvodnje doprinaša manj. Pripadal mu bo 24-% delež. Zelo podobno smo uredili plačo. Najprej smo se dogovorili za povišanje neto plače mlajšega brata. Na osnovi tega smo ustrezno povečali plačo komercialistu in direktorju. Njuna plača bo enaka in na ravni doprinosa, kot bi jo dobil kateri koli drug zaposleni na tej funkciji.

Preden smo se dokončno dogovorili o časovnici, smo:

• oblikovali osebno vizijo vsakega naslednika posebej – kakšna je njegova srčna poslovno-osebna želja;
• uskladili želje, osebno in skupno vizijo – pomembno je, da »pihajo v isti rog«;
• nastavili jasno vizijo ter optimalen način lastniškega odločanja v prihodnosti;
• natančno določili naloge, pristojnosti in učinkovit način redne komunikacije;
• jasno definirali izstopne pogoje, način vrednotenja podjetja in čas izplačila;
• način zaposlovanja njihovih naslednikov v podjetju ter jasne pogoje nasledstva;
• dorekli scenarije v primeru dedovanja, da se čimbolj zavaruje poslovanje.

Predviden zakonski rok za izplačilo deležev je 3 leta. V primeru dedovanja ali izstopa družbenika/-ov je to izjemen problem za podjetje. Zato smo jih skozi mediacijo podaljšali. Da ti dogovori postanejo tudi zavezujoči, smo jih zapisali v razširjeni družbeni pogodbi. Vse dogovore smo sklenili v duhu, da ne glede na situacijo podjetje uspešno posluje naprej.

Ta primer ni bil najbolj enostaven. Potrebno je bilo kar nekaj usklajevanja z očetom. In tudi med brati. Velika prednost je bila ta, da so bili bratje zelo složni ter vsi zelo motiviranji za medsebojno usklajevanje in pravične dogovore. Karkoli smo predlagali, so se bratje zavzeli, da se predloge čimprej doreče in ustrezno oblikuje v zavezujoče.

Vendar ni vedno tako. Velikokrat so izzivi tudi med nasledniki. Imamo veliko primerov, ko so potomci pripravljeni prevzeti odgovornost. Niso pa pripravljeni sodelovati s svojimi brati ali sestrami. Želijo samostojno voditi družinski posel. V teh primerih so starši pred dilemo. Komu zaupati to odgovornost? Kdo je dejansko sposoben uspešno nadaljevati družinsko tradicijo?

K nam stranke prihajajo z idejo, da so bolj kot ne dogovorjeni. Ko s sodelavcem postaviva nekaj vprašanj, se v večini primerov izkaže, da nimajo odgovorov. Presenetimo jih v vseh pogledih. Praktično vsakič slišimo: »O tem sploh nismo razmišljali …«

Če vas ta tema zanima, se nam pridružite 17. oktobra na spletni delavnici, na kateri bom predstavil različne vidike prevzema odgovornosti naslednikov, predvsem pa, kaj morajo imeti nasledniki, da lahko učinkovito vodijo družinski posel.