Učinkovito upravljanje družinskega podjetja (2. del)

V srednje velikih družinskih podjetjih vse bolj opažamo težnjo, da se določen delež podjetja dodeli tudi ključnim zaposlenim. Takšna praksa je koristna, če imamo lojalnega strokovnega sodelavca, ki na dolgi rok doprinaša k razvoju podjetja. Zelo pomembno je tudi, da se poistoveti z lastniško vizijo in cilji. 
        

V svoji 12-letni praksi sem žal videl veliko primerov, kjer prepotrebne medsebojne »kemije« med solastniki ni bilo. Posledično so te zgodbe že v nekaj letih pripeljale do propada podjetja. To je tudi eden od ključnih vzrokov za propad večine startupov. Skupna vizija in jasni solastniški cilji so namreč nujen predpogoj za dolgoročno uspešno skupno poslovanje. 

Zelo podobno velja za izbor direktorja. Prenekateri podjetniki so ob svoji upokojitvi iskali svojo zamenjavo in naredili ključno napako. Prepričani, da je njihov način najbolj primeren za vodenje podjetja, so iskali svojega »klona«. Ker le-ta nikoli ne obstaja, so našli približek svojim pričakovanjem. V večini teh primerov se je to izkazala kot velika napaka.

Zelo podobno je, če na mesto direktorja/ice ustoličimo svojega potomca/-ko, ki ni kompetenten/-na za vodenje posla. Samo za hip pomislim in že se spomnim res mnogih primerov, ko so me starši spraševali za mnenje. Vedno sem jim iskreno odsvetoval to potezo, če sem začutil, da nasledniki ne bodo zmogli. Večina jih je potomca kljub temu postavila na direktorsko mesto. 

Marsikatero od teh podjetij danes ne obstaja več. Kar nekaj teh staršev sem kasneje srečal in se mi rekli: »Imeli ste prav.« Kaj jim to pomaga?! Meni je za moj prav vseeno. V nekaj letih so nasledniki »zafurali« dolgoletni trud staršev. Z to pa mi ni vseeno. A odgovorni za to so starši! Vsak mora najti svojega kompetentnega naslednika, sicer je bolje posel prodati. 

Za srednje velika podjetja je dober način nasledstva tudi izbor pravega direktorja. Nasledniki prevzamejo lastniški del, izbrani vodja operativno odgovornost za uspešno poslovanje. Kakšne funkcije in operativne odgovornosti nasledniki prevzamejo, je nato odvisno od njihovih želja in usposobljenosti. Kot lastniki so odgovorni predvsem za postavljanje jasnih lastniških ciljev in vizije razvoja podjetja. Direktor je odgovoren za dosego le-teh.

Primer dobre prakse: Brata sta strokovnega sodelavca »zavezala« z deležem podjetja
Brata sta podjetje ustanovila skupaj. Starejši je bil že od začetka direktor podjetja in je skrbel tudi za tehnični del. Mlajši brat je bil odgovoren za pridobivanje posla in finance. Ker se je podjetje hitro širilo, sta kmalu ugotovila, da vsega vodenja ne bosta zmogla sama. 

Zaposlila sta strokovnega sodelavca za tehnični del. Ker se je izkazal kot izjemen strokovnjak z dobrimi idejami, sta mu kmalu zaupala vse več odgovornosti. Želela sta si dolgoročno sodelovanje z njim, saj je praktično že po nekaj mesecih postal pomemben del vodstva. 

Po dobrem letu sta ga postavila na mesto tehničnega direktorja. Znova in znova se je izkazoval kot prava rešitev za podjetje. Zato sta mu čez tri let dodelila 20-% delež družbe. Cilj je bil, da ga dolgoročno zadržita v podjetju. Na ta način sta se oba brata tudi razbremenila. 

S pridobljenim časom sta brata postala še bolj učinkovita na svojem področju. Posledično se je podjetje širilo in povečevalo dobiček. Z dosežki so bili vsi trije lastniki zelo zadovoljni in motivirani za nadaljnje skupno sodelovanje. Pri vsem tem je bil edini izziv, da se nikoli niso pogovarjali o načinu izstopa iz podjetja. Lastniške Ustave niso imeli zapisane.

Ker so se vse bolj bližali upokojitvi, so začeli intenzivno razmišljati, kako naprej, komu predati posel, kako uvesti svoje naslednike? So potomci sposobni prevzeti odgovornost? Seveda je imel vsak od njih specifično družinsko situacijo. 

Bili so enotni, da želijo v prvi vrsti na vsak način ohraniti podjetje in poskrbeti za svoje zaposlene. Njihova glavna vrednota je bila skrb za celotno skupnost. Njihov ključni cilj je bil ohraniti delovna mesta in poskrbeti za operativno vodstvo, ki bo vsaj še naslednjih 12 let sposobno ohranjati podjetje v dobri kondiciji. 

V Sloveniji tako razmišljanje ni ravno običajno. Večinoma se pričakuje, da bodo nasledniki stopili v velike čevlje staršev in nespremenjeno nadaljevali poslovanje. Ravno zato ob prenosu propade kar 2/3 družinskih podjetij! Ker ni scenarija B. Kaj šele več scenarijev … 

K nam so se obrnili na priporočilo več poznanih kolegov, ki smo jim pred tem uspešno uredili Ustavo in prenos podjetja. Nekaj izmed teh podjetnikov je bilo takih, ki smo jim preko svojih partnerjev, zvez in poznanstev uredili prodajo posla. Njihov razlog za prodajo je bil, da niso imeli primernih naslednikov. Zato so jim kot dediščino raje podarili del kupnine od prodaje.

Ena od naših bivših strank nas je priporočila, ker smo njen izjemno zapleten primer postopno in po fazah pripeljali do zelo učinkovite rešitve. Ker so smatrali, da bi bilo tudi za njih najbolje zadeve urejati po fazah, so nas poklicali za brezplačen informativni sestanek. 

Do danes smo:
-    zapisali ustavo in v njej opredelili več možnih scenarijev lastniškega izstopa,
-    poleg prodajnih scenarijev natančno določili možnosti podaritve deležev, 
-    zelo podrobno zapisali čas izplačil s ciljem, da se podjetje ohrani, 
-    na novo definirali poslovno strategijo za naslednjih 10 let,
-    določili čas operativnega izstopa za vsakega posebej,
-    zapisali načine lastniškega izstopa posameznika in 
-    postavili vrednote in vizijo za naslednike.

Sedaj smo v fazi izbora bodočega direktorja in novega tehničnega direktorja. Ker ima mlajši brat željo delati še nekaj let, se bomo nasledniku za njegovo delavno mesto posvetili čez 3–4 leta. Starejši brat in sedanji tehnični direktor si želita čez 2–3 leta dokončno upokojiti.

Ker je za taka delovna mesta izjemno pomemben daljši uvajalni proces, smo se izbora lotili takoj. Njihova ideja je sicer bila, da bi se tega lotili nekoliko kasneje. Ko smo jim pojasnili celoten postopek izbora in še posebej pomembnost in potreben čas za učinkovit uvajalni proces, so kmalu uvideli, da nima smisla odlašati. Zakaj? 

Če želimo opraviti učinkovit izbor ključnega vodstvenega kadra, že sam proces izbora traja najmanj 3 mesece. Začne se s popisom ključnih nalog, nadaljuje z zelo natančnim določanjem želenih karakternih značilnosti itd. Šele ko je vse jasno, gremo v izbor primernega kandidata, in sicer v treh korakih. Obvezno sledi poskusna doba z natančno načrtovano 1. fazo uvajalnega procesa. 

Nadaljuje se z intenzivnim predhodnikovim mentorstvom z jasno določenimi cilji in časovnico predaje funkcij in odgovornosti. Ampak iskreno. Če bi se vam še tako trudil podrobno opisovati naš izjemno specifičen in učinkovit način izbora pravih ključnih vodij, bi vam zelo težko orisal, v čem smo tako posebni. Zato, če vas ta tematika resnično zanima, se nam novembra pridružite na konferenci, na kateri boste s prve roke izvedeli, kako se izbira prave in dolgoročno kompatibilne vodstvene kadre. In še veliko več. Med drugim tudi, kako se trajno razbremeniti in postati zelo učinkovit lastnik podjetja.

Članek avtorja Uroša Kavsa iz Inštituta Most je bil objavljen v oktobrski številki revije Obrtnik podjetnik.