Učinkovito upravljanje družinskega podjetja (3. del)

V prejšnjem članku sem navajal, da vse bolj opažamo težnjo, da se določen delež podjetja dodeli tudi ključnim zaposlenim. Ta praksa je smiselna v primerih, ko so zaposleni resnična dodana vrednost za podjetje in jih želimo zadržati vsaj za obdobje 10 let. Še pred dodelitvijo deleža je nujno razmišljati, kaj se bo zgodilo ob odhodu tega ali več takih zaposlenih. 

Vse dogovore je smiselno zapisati v Ustavi. V primeru da gre za družinske člane, se le ta imenuje Družinska Ustava. Ko imamo več lastniško družbo, kjer lastniki niso v sorodu, jo imenujemo Lastniška Ustava. Elementi obeh so popolnoma enaki. Gre za dogovore, ki upoštevajo določila ZGD-1, vendar se lahko do določene mere modificirajo. 
Najbolj priporočamo spremembo sledečih treh točk:
1.    Nujno je podaljšati roke izplačil, saj zakon določa celotno izplačilo v zgolj treh letih. Če je potrebno družbeniku ali več njim izplačati večje tržne deleže, nobeno podjetje tega ni sposobno v tako kratkem času.
2.    Dogovoriti se je potrebno za vrednost podjetja oz. deleža ob izstopu. ZGD-1 predvideva tržno vrednost podjetja. Še posebej v družinskih podjetjih je tendenca, da se podjetje ohrani. Torej je smiseln dogovor, da je ta vrednost nekoliko nižja. Potrebno je zelo jasno določiti način vrednotenja deležev, da ob izstopu ne pride do konfliktov. 
3.    Način pridobivanja in izplačila deležev. To je izjemno pomembno iz dveh razlogov:
-    Če podarimo delež svojim otrokom ali zaposlenim, je smiselno postaviti »varovalke«, da ne bo kdo od njih že čez nekaj mesecev izsiljeval svojega brata, sestro, solastnike z izstopom in takojšnjim izplačilom celotnega deleža.
-    Kaj če se komu od lastnikov kaj zgodi in pride do dedovanja? Slednje je še toliko bolj pomembno, da učinkovito zavarujemo premoženje podjetja. ZGD-1 namreč zelo pravniško obravnava to tematiko in ne zagotavlja nobene varnosti za družbo.

Učinkovit način, ki ga zagovarjamo, je, da se vrednost pridobljenega deleža postopno povečuje. Primer: nasledniku se podari 50% delež. Le-ta je ob izstopu že v prvem letu vreden zgolj 10%. Če bi prišlo takoj do izstopa, ta naslednik ne bi dobil izplačanih 50%. To bi v celoti dobil izplačano šele po npr. petih letih ob aktivnem doprinosu pri poslovanju.
Verjamem, da se sliši zapleteno in tudi je! Zato zapisanega nikar ne jemljite kot dober okvir za pogovor s pravnikom ali notarjem, ker ne bo želenega rezultata. Pri nas take dogovore oblikujemo na 7-12. srečanjih, kjer družinsko situacijo obravnavamo celostno. Vse dogovore prilagodimo specifičnim željam in ciljem vsake družine in podjetja posebej. 
Če vas ta tematika zanima, nas pokličite za brezplačni informativni sestanek. Z veseljem vam bomo predstavili okvirje, ki bodo vam »pisani na kožo«. Obenem se na teh srečanjih konkretno pogovarjamo tudi o učinkovitem vodenju v prihodnosti. Zakaj? Ker je to ključno. Če ni uspešnega poslovanja, se vsi dogovori čez noč »sesujejo v prah«.

Brata se upokojujeta – kdo bo vodil podjetje v prihodnje
Brata sta podjetje ustanovila skupaj. Danes po 33 letih imata 87 zaposlenih. Podjetje je poslovno zelo uspešno in vsa leta beleži konstantno rast. To zagotavljajo tudi na način, da so pred 15 leti trem ključnim zaposlenim dodelili vsakemu po 12% delež podjetja. To pomeni, da imajo ti trije zaposleni skupaj večji delež, kot posamezen brat, ki imata vsak po 32% delež družbe. 
V lastniški Ustavi in Družbeni pogodbi imajo zelo jasno zapisane pogoje izstopov in izplačil. Te so oblikovali postopno in z leti prišli do jasnosti, kaj se bo zgodilo v primeru posameznikovega izstopa ali v primeru dedovanja. Ker se brata postopno umikata, so želeli, da še mi s svojimi izkušnjami preverimo, če je vse dorečeno v skladu s cilji. 
Iskreno, v moji dolgoletni praksi je bil to prvi primer, kjer nisem imel nobenega ugovora. Glede na njihove cilje in usmeritve je bilo vse brez pripomb. Popolnoma drugače, kot v večini primerov, ko slišimo starše reči, da imajo popolnoma vse urejeno in da so že vse dogovorjeni…
Potem sodelavka iz radovednosti pogleda javno dostopno družbeno pogodbo, kjer evidentno zadeve niso dogovorjene. Ker je notar zgolj »prepisal« ZGD-1. V veliki večini primerov pravniki in notarji niso upoštevali niti ene od zgoraj zapisanih nujnih treh točk sprememb.
V resnici nas brata nista klicala (zgolj) za to. Njun ključen izziv je bil, da sta iskala svoja naslednika. Starejši je opravljal vlogo direktorja podjetja, ki je hkrati zajemala tudi vodenje prodaje in financ. Mlajši je izvajal funkcijo tehničnega direktorja, ki je obsegala tudi celoten razvoj, proizvodnjo in nabavo. Za tako veliko podjetje je preveč zadev slonelo na njima.
Zavedala sta se, da ju v taki obliki vodenja nihče ne more nadomestiti. Z vsemi dolgoletnimi izkušnjami, sta nekako še zmogla obvladovati svoje funkcije. Vedela sta, da bi morala način vodenja optimizirati že vsaj 5 let nazaj. Takrat sta verjela, da bo to 7-letno obdobje do upokojitve še nekako šlo. Potem bosta postavila novo strukturo vodenja in vodstva.
Ta ista trma, ki je vsa ta leta nenehno poganjala razvoj in sodelavce, se je sedaj obrnila proti njim/a. Vse bolj sta bila v konfliktu, kako naj situacijo razrešita in postavita nove temelja. Ker sta se že tri leta konstantno zaletavala v »zid« in se prerekala, so začeli odhajati vodilni kadri podjetja. To je sprožilo alarm. Ostali trije solastniki so ju pozvali, da resno ukrepata/jo.
Ob iskanju priporočil njim znanih podjetnikov, nas je med mnogimi priporočil naša bivša stranka, ki ima več kot 120 zaposlenih. Pri njih smo po fazah med drugim uspešno:
-    najprej celostno dorekli vizijo, ključne cilje in strategijo poslovanja za prihodnost,
-    v tem kontekstu smo iskali možnosti, da se v vse to aktivno vključijo potomci,
-    jasno smo nastavili naloge in odgovornosti za posamezne ključne funkcije,
-    določili smo merila merjenja uspešnosti in jasne načine napredovanja in
-    postavili zelo jasne kriterije, kako lahko potomci napredujejo.

Zelo podobno smo se lotili razreševanja njihove situacije. Brata sta najprej želela zadeve urediti »v zakulisju«. Vendar smo že na začetku postavili zelo jasne pogoje sodelovanja. Vztrajali smo, da se v proces vključi vseh 5 lastnikov. Slednji so nam na individualnih razgovorih zaupali, da se brata že tri leta prerekata okrog »banalnih« zadev in da razvoj podjetja stagnira.
Podobno kot v zgoraj zapisanem primeru, smo se postopno loti razreševanja najbolj ključnih zadev. Ne akutnih, kot bi pričakovala brata in mnogi podjetniki. Ne! Naš način dela ni najprej »celiti mrtvo tkivo«. To nikamor ne pelje. Najprej je potrebno na novo postaviti skupno lastniško vizijo in učinkovito strategijo poslovanja. Jasni lastniški cilji so ključ do uspeha!!
Sedaj smo v fazi hkratnega izbora novega bodočega direktorja in tehničnega direktorja. Njune funkcije ne bodo enake kot so bile v preteklosti obeh bratov. Ker preprosto nihče ne more stopiti v tako velike čevlje. Zato bodo določene odgovornosti prevzeli drugi področni vodje. 
Če vas ta tematika zanima, se prijavite na konferenco. Iz prve roke boste v zgolj enem dopoldnevu izvedeli, kako se izbira prave in dolgoročno kompatibilne vodstvene kadre. In še veliko več … kot na primer, zakaj in kako oblikovati učinkovito Lastniško Ustavo.

Članek avtorja Uroša Kavsa iz Inštituta Most je bil objavljen v novembrski številki revije Obrtnik podjetnik.