Učinkovito upravljanje družinskega podjetja

V manjših podjetjih je značilno razmišljanje, da bodo nasledniki poleg svojih prevzeli še vse funkcije staršev. V srednje velikih družinskih podjetjih z jasno strukturo vodenja prevladuje mnenje, da bodo nasledniki stopili v velike »čevlje« staršev. Ob tem bodo svoje funkcije delno predali drugim zaposlenim. Bo na ta način zagotovljeno optimalno vodenje podjetja?

V zadnjih dveh letih smo v podjetju LIGHT imeli ogromno povpraševanj družinskih podjetij po oblikovanju Družinske ustave. Največ družin so k temu spodbudile subvencije. Le redki so se zares zavedali pomena oblikovanja tudi učinkovite vodstvene strategije. Običajno smo slišali, da so vse to že dogovorjeni oz. so nasledniki že prevzeli vodstvene funkcije in da vse deluje.

Praktično pri vseh se je izkazalo:

1. Da so bili sicer na operativnem nivoju dogovorjeni, vendar funkcije niso bile jasno določene.
2. Da je bil popis nalog pavšalen. Najmanj, kar je manjkalo, so bile postavljene prioritete.
3. Da ni bilo jasnosti, kaj je solastniško odločanje. Mešalo se je z operativnim.

Za družinska podjetja je značilno razmišljanje v stilu: »Mi imamo to urejeno«. Zelo redka so podjetja tudi z več kot petdeset zaposlenimi, ki imajo to zares urejeno! Velika večina podjetij, ne zgolj družinskih, nima jasno določenih prioritet dela za dosego lastniških ciljev.

Razlog je v tem, da je v Sloveniji ključna podjetnikova vrednota delati, ne pa narediti. Torej vreden sem, če delam, tudi če ob tem izgorim. To je zelo pogosto tudi med zelo uspešnimi podjetniki. Zelo redki merijo lastno učinkovitost. Poznate kakšnega kolega, ki nima časa…

Naslednica je iskala učinkovitejši način vodenja

Družinsko podjetje s 37 zaposlenimi je oče ustvarjal kar 30 let. Praktično za vse je bil odgovoren sam. Tako za vodenje, tehnični del, prodajo in finance. Ker je vse soustvarjal od začetka, je bil na vseh področjih strokovnjak. Vedel je za vsako podrobnost in znal rešiti še tako velik izziv.

Seveda je imel ožji team tesnih sodelavcev, ki so skrbeli vsak za svoje področje. Bili so samostojni, a so se vseeno ob izzivih obrnili na svojega vodjo. Ključen problem je bil, da je vse pomembne odločitve na koncu sprejel sam. Oče sodelavcev ni naučil sprejemanja odločitev, zato jih je bilo strah prevzemati odgovornost.

Prišel je čas upokojitve. Čeprav je imel sina, je želel podjetje prenesti na hči. Ob spoznavnem sestanku, nam je hči zaupala, da brat v podjetju ni preveč zaželen. Bil je predan delavec, a ga nihče ni videl na poziciji vodje. Zaposleni mu niso zaupali. Izkazalo se je, da mu pri tej odgovorni nalogi ne zaupa niti družina.

V nasprotju z našimi pričakovanji, je bil potencialni prevzemnik s tem pomirjen. Že dolgo je čutil, da v podjetju ni zaželen. Tudi sam je menil, da zahtevni nalogi zamenjave očeta ne bi bil kos. Pripravljal si je teren za ta trenutek. Imel je že vse nastavljeno, da bo ustanovil svoje manjše podjetje v sicer sorodni, a drugi branži.

S tem je bila pomirjena celotna družina. Zato smo zelo hitro dosegli dogovore in jih zapisali v Družinski ustavi. Hčeri je tako pripadalo lastništvo podjetja in obligacija za vzdrževanje staršev. Sin bo z oporoko prejel privatno družinsko premoženje.

Zelo enostavno? Ne! Tukaj so se izzivi šele zares začeli! Hči se je strinjala s prevzemom podjetja pod pogojem, da si lahko popolnoma po svoje oblikuje vodenje in upravljanje. Od očeta je pričakovala, da ji bo še tri leta na razpolago za vprašanja brez možnosti vtikanja v njene odločitve.

Od očeta je zahtevala, da se v njene odločitve nikoli ne bo vmešaval. Da ji bo sicer na voljo za vprašanja, vendar brez možnosti odločanja. Zelo pogosto se od naslednikov pričakuje, da bodo na enak način vodili podjetje še naprej. Starši so na to navezani. Večina zelo težko spusti kontrolo nad podjetjem.

Je bil oče s predlogi hčere pomirjen? Ne! Potrebovali smo veliko energije, da smo ga prepričali, da bo s podjetjem vse v redu. Hči je namreč kazala tako izjemno odločnost, da o tem ni bilo niti najmanjšega dvoma. Očeta smo vprašali, če je bil dosedanji način vodenja res najbolj učinkovit. Odgovora ni imel.

Hči je bila prepričana, da ni bil. Najožji sodelavci si niso upali prevzemati odgovornost. Ni želela biti deklica za vse. Njen cilj je bil nastaviti način vodenja, da ključni zaposleni k njej prihajajo s predlogi in ne problemi. Želela jim je dati več pooblastil in porazdeliti odgovornosti po sektorjih.

Imela je jasen cilj, da se razbremeni in učinkovito vodi družinsko podjetje. Zato se je z nami dogovorila, da ji pri tem svetujemo. To smo začeli nastavljati že med samim procesom prenosa podjetja in oblikovanjem Družinske ustave. Oče se je medtem pomiril in uvidel, da gre zadeva v pravo smer. Z intenzivnim mentorstvom smo nadaljevali takoj po zaključku družinskih usklajevanj.

V zgolj osmih mesecih je hči uresničila praktično vse zastavljene cilje. V letu 2024 je njen ključni cilj, da lastniško vodenje postavi na tak nivo, da bo v službo hodila samo še za 7 ur. V letu 2025 pa zgolj še za 5-6 ur. Iskrene čestitke Barbara. Želeli bi več takih strank. Res je užitek delati z ljudmi, ki imajo jasno vizijo in neizmerno voljo, da jo uresničijo.

Članek avtorja Uroša Kavsa iz podjetja LIGHT d.o.o. je bil objavljen v septembrski številki revije Obrtnik podjetnik.