Učinkovito vodenje družinskih podjetij

Prenos družinskega posla na naslednike je velik izziv. Ta se navezuje predvsem na nadaljnje učinkovito vodenje. Starši vse prevečkrat razmišljajo, da bo še naprej vse potekalo enako kot doslej. Ne bo! Zakaj ne?

Vsak podjetnik, vsak vodja ima svoj slog vodenja. Osnovnih slogov vodenja je sicer le peščica. Zato pa je vmesnih načinov kar nekaj. Prav je, da si vsak vodja najde svoj edinstven slog, ki je vezan na njegove osebne vrednote v povezavi z vizijo poslovanja.

Pri prenosu odgovornosti na naslednike je ključno, da imajo slednji lastno vizijo nadaljnjega razvoja podjetja. Vezana mora biti tudi na osebno vizijo prevzemnikov. V kolikor je naslednikov več, je še kako pomembno, da se osebne vizije uskladijo s skupno vizijo poslovanja.

To zadnje je prava redkost. Najsi gre za skupno poslovanje bratov in sester, prijateljev ali poslovnih partnerjev, v večini primerov je to velik izziv. Največkrat se zadeve zataknejo prav pri skupni viziji. Od tu tudi rek: »V španoviji še pes crkne.«

Sam imam s tem res bogate izkušnje. Tako dobre kot slabe. Bil sem solastnik kar nekaj podjetij in soustvarjal sem večje število športnih projektov. Za vse moje projekte je značilno, da je zadeva delovala, dokler smo imeli skupno vizijo. Ko se je (osebna) vizija spremenila, so se naše poti razšle. Žal niso bili vsi projekti (finančno) uspešni.

Moja zgodba – turistični projekt

S še tremi solastniki sem se lotil turističnega projekta. Zgradili smo penzion s petdesetimi posteljami v vrednosti nekaj milijonov evrov. Zelo jasno smo zastavili marketinško strategijo in ciljne kupce. Tudi način pridobivanja kupcev je bil jasen.

Do tukaj so bile vse aktivnosti popolnoma usklajene s skupno vizijo, ki je bila hkrati tudi moja osebna. V tistem času sem bil še zaposlen v družinskem podjetju z možnostjo, da ga v nekaj letih od očeta, ki je bil že druga generacija, tudi prevzamem. Kasneje ga je prevzel mlajši brat.

Bil sem polno zaposlen z vodenjem družinskega podjetja. Poleg tega sem vzgajal malega sinka. Obenem sem (amatersko) vodil pomemben športni projekt, ki je bil hkrati moj hobi in moja strast. Strast je bil tudi naš turistični projekt, ki sem ga ob vseh ostalih aktivnostih vodil strateško. Skrbel sem za marketing, celostno podobo in strateško prodajo na idejni ravni.

Moja ključna naloga je bila predvsem najti prave strokovnjake, ki so pripravljali posamezne projekte znotraj turističnega projekta. To pomeni iskanje projektantov, arhitektov, nadzor gradnje, celostna podoba penziona, marketinška strategija, razni izvajalci, direktor penziona …

Za tak način dela sem imel še ravno dovolj časa. Kasneje se v operativi penziona nisem videl. Želel sem biti zgolj lastnik, ki se vsak mesec sestane s solastniki in ugotavlja rezultate.

Kje se je zalomilo? Prvič že pri izboru direktorja. Na zaključnih intervjujih smo bili prisotni vsi solastniki. Jaz sem želel izbrati drugega kandidata kot ostali trije. Tukaj je prvič zares počilo med nami. Vztrajal sem pri svojem. Čez 7 mesecev se je izkazalo, da sem imel prav. Kandidat ni upravičil naših pričakovanj. Šli smo v ponoven razpis in zgodba se je ponovila.

Zopet razhajanja med nami glede vizije. Zopet razmerje v glasovanju 1 proti 3. Tokrat je bil rezultat še slabši. Novega direktorja smo odpustili že po treh mesecih. Meni je bilo vsega dovolj in solastnikom ter zaposlenim sem pojasnil, zakaj odhajam. V roku treh mesecev je skoraj 3/4 zaposlenih dalo odpoved. Očitno so se strinjali z menoj, kar mi je marsikateri kasneje potrdil.

Podjetje je kmalu po tem šlo v stečaj oz. prodajo pod realno vrednostjo sredstev. Zame osebno nič hujšega. Izgubil sem sicer nekaj denarja. Obenem sem pridobil predragocene izkušnje, ki jih danes s pridom izkoriščam za svetovanje našim strankam pri oblikovanju solastniških dogovorov in iskanju primernih operativnih direktorjev.

Na MoST inštitutu med drugim:

• Za družinska in večlastniška podjetja oblikujemo učinkovite medsebojne dogovore.
• Naslednikom omogočamo trajno razbremenitev s predajo operativnih funkcij.
• Optimiziramo lastniško upravljanje podjetij z od 12 do 70 zaposlenimi.
• Za ta podjetja iščemo primerne operativne ključne vodje/direktorje.

Z našim dodelanim konceptom smo v številnih podjetjih dorekli jasnost lastniških razmerij. Obenem tudi izstopne pogoje in jih zavarovali za primere dedovanja. Oblikovali smo učinkovit način lastniškega odločanja ter optimizirali način komunikacije.

Ključna področja:

• Osebna vizija vsakega lastnika posebej – kaj je njegova srčna poslovno-osebna želja;
• Usklajevanje želja, osebne in skupne vizije – pomembno je, da »pihajo v isti rog«;
• Nastavimo jasno vizijo ter optimalen način lastniškega odločanja v prihodnosti;
• Natančno določimo naloge, pristojnosti in učinkovit način redne komunikacije;
• Jasno definiramo izstopne pogoje, način vrednotenja podjetja in čas izplačila;
• Način zaposlovanja družinskih članov v podjetju ter jasne pogoje nasledstva;
• Dorečemo scenarije v primeru dedovanja, da se čimbolj zavaruje poslovanje.

Predviden zakonski rok za izplačilo deležev je tri leta. V primeru dedovanja ali izstopa družbenika/ov je to izjemen problem za podjetje! Zato jih mi skozi mediacijo podaljšamo. Da ti dogovori postanejo tudi zavezujoči, jih zapišemo v razširjeni družbeni pogodbi.

Vse dogovore sklenemo v duhu, da ne glede na situacijo, podjetje uspešno posluje naprej. Ste vedeli, da družinsko podjetje po prenosu na več naslednikov postane solastniško? Ja, ker če pride do dedovanja, se brat/sestra ne ukvarja več z bratom/sestro, pač pa z dediči.