Uspešen prevzem družinskega podjetja (2. del)

Kdaj je pravi čas, da se starši umaknejo? Kolikšen delež lastništva še obdržijo zase? Koliko so naslednikom še na voljo za posvetovanje? Kako naj potomci vodijo družinsko podjetje? Kaj vse se je potrebno dogovoriti, če je naslednikov več?

Večina vprašanj, ki nam jih zastavljajo prenosniki družinskih podjetij, je vezanih na davčno zakonodajo. Zanima jih renta, davčno optimalna izplačila, pravni in davčni vidik podaritve deležev itd. Nekateri pa postavljajo vprašanja glede nadaljnjega vodenja podjetja. Češ: »To je pač pri nas dogovorjeno.« Je res? Naša praksa kaže, da ni ravno tako.
Praktično pri vseh naših primerih se izkaže sledeče:
1.    Na operativnem nivoju dela so sicer dogovorjeni, vendar funkcije niso jasno določene.
2.    Popis nalog je pavšalen. Najmanj, kar manjka, so postavljene prioritete.
3.    Ni jasnosti, kaj je solastniško odločanje. Meša se z operativnim.

Trije prevzemniki 
Srednje veliko zelo znano slovensko podjetje se je znašlo pred menjavo generacije. Vsi trije potomci so že bili vpeti v poslovanje. Najstarejša hči že več kot deset let aktivno vodi finance in računovodstvo. Mlajša sinova sta vpeta v proizvodnjo, prodajo in marketing. Oče je bil še vedno aktiven direktor in je o vsem odločal samostojno. Mama je hčeri pomagala pri računovodstvu.
Nekako tipična zgodba, ki jo je začel oče. Mama se mu je kmalu pridružila pri vodenju financ in računovodstva. Ob zaposlitvi hčere ji je postopno prepuščala vodenje z jasno idejo, da se bo po upokojitvi postopno popolnoma umaknila. Oče je svojega naslednika še »iskal«. 
Čeprav je imel zgolj še dve leti do upokojitve, se še ni »odločil«, kdo ga bo nasledil. Z našega vidika se je čas počasi iztekal. Zakaj? Ker vodenja podjetja s šestdesetimi zaposlenimi ne moreš prevzeti čez noč, če nimaš primernih izkušenj. Sinova sta se »skrivala« za svojim delom v prodaji in proizvodnji. Hči je imela veliko dela s financami in o tem ni razmišljala.
Na naše vprašanje: »Kdo bo direktor?« je oče odgovoril, da se bodo to zmenili med samim procesom oblikovanja družinske ustave. Seveda je to možen odgovor. A kaj hitro se je izkazalo, da je sinova strah in si tega ne želita. Hči se je videla kot vodja financ in bi jo dodatne zadolžitve preveč obremenile. 
Ker je bilo vprašanje zahtevno, je bilo res najbolje, da se tekom procesa izkaže, kdo bi bil najbolj primeren kandidat. Oče je pričakoval, da se bomo tega vprašanja lotili nemudoma in najprej razrešili to dilemo. Pojasnili smo mu, da se vsakega primera lotimo celostno in da je to zgolj eno od nedorečenih področij. Ker je vztrajal pri svojem, sem postavil tri dodatna vprašanja. Odgovorili so zgolj delno na enega. Na ostali dve niso imeli odgovora.
S tem je oče spoznal, da se je res najbolj smiselno zadeve lotiti celostno. Začeli smo z individualnimi razgovori z vsakim naslednikom posebej. Izkazalo se je, da nihče nima jasne slike, kaj bodo njihove funkcije v prihodnosti. Zagotovo pa so vedeli, da nihče ne želi biti direktor. Zavedali so se, da nimajo ne znanja ne energije stopiti v očetove velike čevlje.
Ključen problem je bil v tem, da je oče pričakoval, da se ob predaji način poslovanja in vodenje podjetja ne bosta spreminjala. To ni mogoče. Pri vsakem prenosu družinskega podjetja se to spremeni ali pa poslovanje preprosto ne more biti več tako učinkovito. Zakaj?
Vsak vodja ima svoj način. In če način vodenja ni prilagojen vodji, le-ta ne vodi učinkovito. Seveda se mora vodja prilagajati. A prilagaja se na svoj način. Če mora vodja delati po »načrtu« nekoga tretjega, to na dolgi rok ne bo uspešno. Zato je izjemno pomembno, da starši pri procesu predaje vodenja podjetja slišijo želje naslednikov. 
Skozi proces smo ugotovili, da se oba sinova bojita očetovih pričakovanj. Ko smo to ozavestili in naglasili, se je strah zmanjšal. Oče je spoznal, da je smiselno slišati potomce. S tem jim je dal prostor, da so izrazili svoje mnenje. Želja vseh treh je bila, da bi v prihodnosti nastavili direktorja, ki bi operativno vodil podjetje. Oče se je temu najprej uprl.
Zato smo se najprej dogovorili glede solastništva. Skupen konsenz je bil, da bo oče najprej predal vsakemu 20-% delež podjetja. Kaj smo s tem dosegli? Oče je ohranil 40 %. Če bi bili nasledniki enotnega menja glede posameznih odločitev, bi ga preglasovali. S tem so dobili tako odgovornost kot moč odločanja. Če bi bil oče in še eden od naslednikov proti predlogom, bi obveljala njuna beseda, ker imata skupaj 60 %. 
Določili smo tematike solastniških sestankov, način komunikacije in odločanja. Jasno smo opredelili, kaj so teme solastniških in kaj operativnih sestankov. Določili smo tudi funkcije naslednikov v tistem trenutku in v prihodnosti. Čas in način sestopa staršev, predvsem očeta, je jasno določen. Nasledniki sedaj bolj zaupajo sami sebi. Večja je jasnost in medsebojno zaupanje.
Vse te dogovore smo zapisali v družinsko ustavo. Obenem tudi vizijo nadaljnjega razvoja podjetja in strategijo poslovanja. S tem je družina dobila popolno jasnost za prihodnost. Med tem procesom se je tudi izkazalo, da v resnici nihče od potomcev ne bi vodil podjetja optimalno. Tudi vsi skupaj ne. 
Poleg tega bi potrebovali ljudi, da bi nadomestili naslednike. Zato so se skupaj odločili, da bodo leto pred očetovo umaknitvijo iskali direktorja. Prepričal jih je naš način dela, zato se bomo v kratkem zopet povezali, da naredimo jasno profilacijo in najdemo primerno osebo.

Iskanje direktorja v manjšem podjetju
Podjetje ima sedemnajst zaposlenih. Večino izdelkov ustvarijo sami. Vodja proizvodnje je še relativno mlad, zato so imeli to področje dobro pokrito. Ključen izziv je bil, da prevzemnica ni obvladovala stroke. Ker sta se umikala tako oče kot mama, je bil izziv še toliko večji. 
Skozi nekaj konkretnih razgovorov z vso družino smo prišli do zaključka, da bi potrebovali primernega strokovnjaka. Le-ta bi nadomestil predvsem očeta. Starša sta menila, da bo dovolj, če najdemo nadomestilo za očeta. Naloge mame bi prevzela hči. Videli smo, da bo za uspešno nadaljevanje potrebno precej več. Hči se je z nami strinjala.  
Pripravili smo podroben načrt prenosa odgovornosti, ki je zajemal tudi skorajšnji odhod enega od starejših tehnologov. Sicer je imel do upokojitve resda še dve leti, a ta čas se zelo hitro obrne. Ker se je tudi hči z nami v celoti strinjala, sta starša potrdila načrt.
Izkazalo se je, da bomo za učinkovito predajo znanja potrebovali dva strokovnjaka. Hčeri sprva ni dišala ideja, da bo ona direktorica. Ko smo ji predstavili naše razmišljanje o načinu sodelovanja z omenjenima strokovnjakoma, je pristala. Všeč ji je bilo, da bo kot lastnica na srečanjih »zgolj« pogajalka. Predstavitev tehničnih rešitev bo naloga strokovnjakov. 
Kljub temu da ima podjetje zgolj 17 zaposlenih, je bila naša ideja, da imamo zaposlenega tehničnega direktorja. S tem dosežemo, da ga kupci jemljejo kot kredibilnega sogovornika, mladi direktorici pa na ta način ne bo potrebno soodločati o vseh zadevah. S tem smo jo časovno razbremenili. Lahko je nemoteno opravljala svoje zadolžitve.
Ključen izziv v njihovem primeru je bil, kje najti primernega strokovnjaka in ga dolgoročno zadržati. Najprej smo naredili:
-    jasen popis zadolžitev s prednostnimi nalogami,
-    želeno izobrazbo in potrebne izkušnje,
-    osebnostne značilnosti.
Slednjim smo dali zelo veliko težo. Ključno je bilo, da najdemo osebo, ki se bo osebnostno ujemala z naslednico. Skupek vseh želenih znanj in osebnostnih značilnosti smo skupaj z nalogami spretno spisali v mikaven oglas. V njem smo med drugim zapisali, da je možnost pridobiti lastniški delež podjetja. Zakaj?
Pri generiranju jasne strukture nadaljnjega vodenja se je izkazalo, da primernega strokovnjaka v podjetju ne bodo zadržali, če ne bo postal delni solastnik. Zato se je družina strinjala, da se sčasoma nanj/-o prenese 20-% delež podjetja. 
Na razpis so se prijavili trije primerni kandidati. V podjetju LIGHT smo z njimi opravili dva kroga temeljitih razgovorov. Med obema razgovoroma so dobili zelo konkretne naloge, ki so nam jih poslali v predhoden pregled. Izbrani kandidat je skoraj 100 % ustrezal željam in oče je nanj takoj začel prenašati izkušnje.
Dogovorili smo se, da bo oče ostal aktiven še štiri leta. S tem smo začasno razrešili izziv upokojitve tehnologa. Do takrat bo oče ves svoj čas namenil mentoriranju tehničnega direktorja v sodelovanju s hčerjo. Ob upokojitvi tehnologa bo za nekaj let prevzel njegovo funkcijo, ki jo bo kasneje postopno predal novemu.
Družina je bila izjemno zadovoljna z našim načinom dela. Čeprav smo staršema na začetku povzročili nekaj hude krvi, sta bila zelo hvaležna, da smo vztrajali pri našem načinu dela. Poudarjala sta, da si nista znala niti predstavljati, da tak način obstaja in dejansko deluje v praksi. 
Hči je po tem procesu zažarela in v zelo kratkem postala prava direktorica, kar jima je še posebej všeč. Zaposleni so izjemno zadovoljni. Poudarjajo, da so sedaj zaradi boljše komunikacije manj obremenjeni in bolj učinkoviti.