Uspešen prevzem družinskega podjetja (3. del)

Večina staršev zmotno razmišlja, da bo po njihovem sestopu vse potekalo nemoteno naprej. Praksa kaže, da se z menjavo vodje spremeni tudi način vodenja. Vprašanje je, če starši naslednikom to dopuščajo. Kako nastaviti učinkovito strukturo vodenja, ki bo prilagojena naslednikom?

Ključno je, da nasledniki nastavijo lastno vizijo poslovanja. Pomembno je tudi, da je le-ta usklajena z vizijo sestopa staršev iz podjetja. Starši imajo običajno do naslednikov veliko pričakovanj, ki pa niso nujno v skladu z zmožnostmi in željami naslednikov. 

Naslednika sta želela nastaviti direktorja    
Družinsko podjetje z dvaindvajsetimi zaposlenimi je že nekaj let vodil oče kot direktor. Starejši sin je bil vodja prodaje. Mlajši sin je vodil celotno proizvodnjo, tehnologijo in montažo. Oče je imel pogoje za upokojitev že pred sedmimi leti. V zadnjem času ni več zmogel učinkovito opravljati svojega dela, zato se je odločil, da bo svoje naloge v večini predal naslednikoma.
Ker sta bila potomca preobremenjena že s svojimi nalogami, sta se tej ideji odločno uprla. Ker je med njimi nastal precejšen konflikt, nas je najstarejši sin poklical in prosil za nasvet. Predlagali smo, da se vsi trije oglasijo na brezplačnem sestanku. Pogovorili smo se o njihovih ključnih izzivih. Izkazalo se je, da podjetje že nekaj let ni optimalno vodeno. Oče ni več zmogel ustrezno opravljati svoje funkcije. 
Predlagali smo, da se celovito lotimo celotnega procesa. Zanje jo to pomenilo, da najprej nastavimo skupno vizijo poslovanja. Vsak od njih je imel namreč svojo idejo nadaljnjega razvoja podjetja. Jasna določitev funkcij, pristojnosti in nalog je bil dodaten izziv. Te so bile pomanjkljivo določene tudi za ostale zaposlene. Kadrovanje je bila točka zase. Potrebovali bi vsaj še dve vodji oddelkov.      
Kako zagotovimo prave direktorje tudi za manjša družinska podjetja? Najprej smo z naslednikoma razjasnili njuno osebno poslovno vizijo. Koliko časa se vidita v podjetju? Kakšne funkcije si želita? Katere naloge bi najraje opravljala? Nato smo uskladili njuno vizijo poslovanja. Zakaj najprej njuno? Ker se bo oče umaknil, je njegova poslovna vizija manj pomembna.
Kljub temu smo v naslednjem koraku uskladili vizijo poslovanja tudi z njim. Pomembno je bilo, da se je strinjal s tem, kar smo usklajevali s sinovoma. Nato smo se lotili vseh ključnih funkcij v podjetju. Naslednika sta želela obdržati svoje področje. Naredili smo popis njunih nalog in določili prioritetne. S tem smo določili, čemu posvečati več časa in čemu manj. Na ta način se bo njuna učinkovitost dvignila vsaj za 15 %.
Ko smo ta del razčistili, smo se lotili celotne vodstven strukture podjetja. Ugotovili smo kar nekaj možnosti za optimizacijo. Ključna in prioritetna naloga je bila iskanje novega direktorja/ice, ki bo ne samo sposoben/na nadomestiti očeta, pač pa realizirati potenciale. Zato smo se takoj lotili tega področja. Dogovorili smo se, da bomo vse ostalo optimizirali kasneje, ko bomo izbrali primernega direktorja/ico. 
Smiselno je, da se vse ostalo optimizira skupaj z izbranim/no potem, ko bo zaključen njegov/njen uvajalni proces. Najprej smo natančno določili osebnostne karakteristike in tehnične kompetence. Pri tem smo imeli ves čas v mislih želeno vodstveno strukturo. To je zelo pomembno, da lahko izberemo pravo osebo, ki bo učinkovito vodila podjetje. 
Na osnovi spisanega smo pripravili jasen oglas za izbor direktorja/ice, ki bo ustrezen/na za vodenje družinskega podjetja. Pomembno je, da se dobro ujame z naslednikoma in začne takoj doprinašati podjetju. Zaradi zelo dobro spisanega oglasa smo prejeli kar 9 ustreznih prijav in smo v fazi ožjega izbora.

Noben od treh naslednikov ni želel prevzeti podjetja   
Zakonska partnerja sta skupaj vodila podjetje z enaintridesetimi zaposlenimi. Gospa je bila vpeta predvsem v računovodstvo in administracijo v najširšem pomenu. Mož je vodil celotno tehnologijo. Imeli so postavljeno strukturo z vodji oddelkov. Njun ključen izziv je bil preobremenjenost. To sta želela razrešiti z aktivnim vključevanjem otrok v podjetje.
Po nekaj letih pregovarjanj, sta doumela, da nihče od treh otrok ne bo prevzel podjetja. Vsak od njih je imel svoje načrte in podjetništvo jih ni zanimalo. Dobra stvar v tej njihovi zgodbi je, da sta se nasledstva lotila že pri svojih petdesetih letih. V to ju je sicer privedlo stanje preobremenjenosti. Upala sta, da ju bodo otroci postopno nadomestili, v začetni fazi pa razbremenili. Ker se to v nekaj letih ni zgodilo, sta nas poklicala za nasvet. 
Na brezplačnem srečanju smo naglasili vse njune izzive. Trije ključni so bili:
-    Struktura vodenja je bila sicer postavljena, niso pa bile jasno določene naloge.
-    Posledično sta bila lastnika zelo obremenjena in odgovorna za večino stvari.
-    Želela sta si najti primernega direktorja, a sta se močno bala tega izziva.

Kako smo začeli?
1.    Najprej smo se lotili celotne strukture podjetja. Čeprav je bila v veliki meri postavljena, je bila nujna optimizacija.
2.    Naglasili smo načine razbremenitve obeh lastnikov in še dveh vodij, ki sta bila tudi preobremenjena. Posledično je bila njihova povprečna učinkovitost zgolj 70 %.
3.    Izkazalo se je, da je za razbremenitev lastnikov nujno potreben izvršni direktor/ica. S tem bi se odgovornosti porazdelile. 

Ker bi del drugih nalog nato lahko prevzela lastnika, bi s tem razbremenili tudi obe vodji. Zakonca sta sicer imela kar nekaj pomislekov glede naših predlogov. Dogovorili smo se za še eno brezplačno strateško srečanje. Na njem smo podrobno predstavili rešitve, način dela in ponudbo, s čimer sta se lastnika strinjala. 
Vodstvena struktura je bila sicer v teoriji dobro nastavljena. Ključen izziv je bil, da so oddelki med seboj slabo komunicirali. Vez med njimi sta bila oba lastnika, ki sta na ta način igrala vlogo »poštarja«. Namesto, da bi se vodje med seboj pogovarjali in usklajevali, sta to počela lastnika vsak na svojem področju. To je zanju pomenilo veliko izgubljenega časa in energije. 
Med pogovorom se je izkazalo, da se gospa tega močno zaveda, a nima rešitev. Gospod pa je menil, da je bolj učinkovito, če sam sprašuje ostale vodje oddelkov in jih na osnovi informacij tudi usklajuje. Večinoma je njegova komunikacija potekala med vodjem proizvodnje, prodaje in skladiščem. Dogovorili smo se, da se s tem preneha in se uvede redne tedenske sestanke. Na ta način so vodje prevzeli več odgovornosti.
Delno smo nadgradili tudi strukturo vodenja. Pri tem je bilo ključno, koliko in kaj želita solastnika početi v prihodnosti. Najprej smo naglasili vse naloge, ki jih nista želela več opravljati. Določili smo osebe, ki jim bosta te naloge predala in tudi jasno časovnico ter način. 
V naslednjem koraku smo dorekli vse naloge bodočega direktorja/ice. S tem se je razjasnilo, katere naloge so ostale in komu se jih bo dodelilo. Naglasili smo tri ključne prioritetne naloge direktorja/ice ter jasno postavili cilje in pričakovanja. Zakaj? Nemogoče je zahtevati dobre rezultate, če jasno ne komuniciramo, kaj pričakujemo.
Zelo podrobno smo se lotili osebnih in tehničnih kompetenc bodoče/ga direktorja/ice. Izjemno pomembno je, kakšno osebo želimo imeti. Z zakoncema smo določili tri ključne zahteve oz. pričakovanja do bodoče/ga direktorja/ice:
-    Način vodenja – tudi lastnika bo učil/a učinkovitega delegiranja in predaje odgovornosti. 
-    Visoka učljivost. Bolj kot tehnična usposobljenost in izobrazba jima je bilo pomembno, da se oseba hitro uči in prilagaja. S tem smo močno razširili krog primernih kandidatov, ker direktorja/ice nismo iskali samo znotraj branže.
-    Odločnost. Že vsa leta je bil njun zelo velik problem implementacija idej v praksi. Zakonca sta imela dobre ideje, ki pa jih zaposleni niso izvajali v praksi. Posledično se je odgovornost vsakokrat vrnila lastnikoma.

Seveda smo zapisali še veliko drugih želenih lastnosti tako na osebni kot tehnično-poslovni ravni. Pri pisanju oglasa smo se osredotočili na ključne tri. Zakaj? Na ta način smo zapisali tudi tri ključne naloge, ki jih bo direktor/ica opravljal/a. S tem je bilo vsakemu kandidatu popolnoma jasno, kaj se od njega pričakuje. Če te jasnosti ni, pridejo manj primerni kandidati.
Mi teh težav nismo imeli. Dobili smo tri primerne ženske kandidatke in kar osem moških. Vsi ti so prišli v izbor za prvi del intervjujev, saj smo se ostalim manj primernim že vnaprej zahvalili. Po prvem krogu razgovorov je sedem kandidatov dobilo obsežno nalogo, ki so jo morali v osmih dneh poslati v pregled.
Na osnovi opravljene naloge in razgovorov smo v zaključni izbor povabili dva kandidata in eno kandidatko. Na teh intervjujih sta bila prisotna tudi zakonca. Vsi trije kandidati so bili zelo primerni, zato je bila odločitev zanju težka. Predlagali smo, da se začneta pogajati z enim kandidatom in kandidatko. Na ta pogajanja smo ju dobro pripravili.
Na koncu sta se odločila za kandidata. Skupaj smo mu predstavili uvajalni proces, ki ga je imel možnost po svoji presoji dopolniti in spreminjati. V večini stvareh smo se zelo strinjali, tako da je ta proces potekal lahkotno in učinkovito. Po zgolj štirih mesecih sta nas zakonca srečna seznanila, da se jima zdi, kot da bi skupaj delovali že kar nekaj let.
Za ta občutek in lahkotnost je ključen razlog celosten proces oblikovanja želenih lastnosti direktorja. Pomembno je, da se začne s strukturo in opredeli vse relacije, ki se bodo z novim vodjem spremenile. Popolnoma enako je, če je novi direktor sin ali hči. Največja napaka staršev je to, da ob upokojitvi na svoje mesto posedejo naslednika brez jasnih ciljev.
V jesenskih mesecih bom na primerih iz naše prakse podrobno orisal možne optimizacije strukture vodenja in učinke tega. Podjetja so iz različnih branž in različnih velikosti. Če ste že v tem članku prepoznali izzive zase, nas pokličite za brezplačen informativni sestanek. 

Članek avtorja Uroša Kavsa je bil objavljen v julijski številki Obrtnika podjetnika.