Uspešen prevzem družinskega podjetja

Večina staršev zmotno razmišlja, da bo po njihovem sestopu vse nemoteno potekalo naprej. Posel je utečen, stranke so znane, z dobavitelji že leta poslujemo… Žal je praksa velikokrat drugačna. Kako torej nastaviti učinkovito strategijo vodenja?

Ključno je, da nasledniki nastavijo lastno vizijo poslovanja. Pomembno je tudi, da je le-ta usklajena z vizijo izstopa staršev iz podjetja. Starši imajo običajno do naslednikov veliko pričakovanj. Ti niso nujno v skladu z zmožnostmi in željami naslednikov. Zato bom v tem in naslednjih člankih opisal nekaj različnih primerov iz naše prakse in nakazal rešitve.

Trije mladi nasledniki

Poklicala sta nas starša, ki sta imela še približno sedem let do upokojitve. Pojasnila sta nam, da že nekaj časa spremljata naše članke v tej reviji. Pred dobrim letom sta bila na mojem predavanju. Udeležila sta se ga, ker sta dva meseca pred tem od blizu videla propad sosedovega podjetja. Njegova naslednika sta v nekaj mesecih zapravila težko prigaran očetov trud. Spoznala sta, da se to lahko zgodi tudi pri njih.

Ta dogodek ju je prepričal v odločitev, da bosta naredila vse, da se pri njih to ne zgodi. Na brezplačni informativni sestanek sta prišla sama, brez otrok. Pojasnila sta nam svojo zgodbo in se zanimala, kaj so smiselni nadaljnji koraki. Razmišljala sta, da bi se nekaj let pripravljala na prenos in se nato povezala z nami za izvedbo.

Zagovarjamo, da nikoli ni prezgodaj. Zato smo se začeli pogovarjati, da naredimo še eno brezplačno srečanje, ki se ga udeležijo tudi nasledniki. Dva sta še študirala. Zaposlen je bil samo najstarejši sin. Hči je obiskovala drugi letnik ekonomije. Srednji sin je zaključeval strojno fakulteto. Zakaj nismo počakali še tri leta, da bi bili vsi zaposleni?

Zopet se je izkazalo izjemno koristno, da smo se že v tej fazi začeli pogovarjati o prevzemu funkcij in načinu skupnega vodenja. Izvedli smo sedem srečanj, ki so si sledila na tri tedne. V tem času je vsak posameznik lahko v miru razmislil o izzivih zase in predlaganih rešitvah.

Skupaj smo oblikovali:

-          jasno osebno namero in vizijo vsakega naslednika posebej;
-          skupno vizijo naslednikov, kako še naprej razvijati podjetje;
-          vse to smo uskladili z idejo, ki sta jo prvotno imela starša;
-          jasno smo naglasili želje naslednikov po opravljanju funkcij;
-          le-te smo uskladili z mnenjem staršev in določili potrebne korake;
-          naglasili in zapisali smo tudi scenarije, kako se bo vse to odvijalo v praksi;
-          že v tej fazi smo določili, da se enkrat mesečno usklajujejo na solastniških sestankih.

S tem je družina dobila popolno jasnost, kako se bosta študenta priključila podjetju. Zapisali smo, kako se bodo nasledniki razvijali in katere funkcije bodo postopno prevzemali. Določili smo korake za postopen izstop staršev na svetovalno funkcijo in naglasili, kako in kdaj se bosta iz podjetja popolnoma umaknila.

S tem vsi družinski člani vedo, kaj posameznika čaka v naslednjih letih. Popolnoma jasno je tudi, kaj se zgodi, če si kdo od naslednikov premisli in se v podjetju ne bo zaposlil. V tem primeru družina točno ve, kakšen tip osebe potrebujejo za zapolnitev določenega delovnega mesta.

Jasno smo določili teme mesečnih solastniških sestankov. Ti so pomembni, ker bodo nasledniki že v tej fazi soočeni s pomembnimi odločitvami za podjetja. Imeli bodo možnost, da se v naslednjih letih učijo in pridobivajo pomembne izkušnje. Njihovi sestanki nikakor niso »pomenkovanje«. Natančno smo določili teme in način komunikacije.

Pomembno je, da so sestanki vnaprej terminsko določeni in da so tematike znane vsaj nekaj dni pred srečanjem. Piše se zapisnik in na sestanku določi osebo in čas za izvedbo aktivnosti. Odgovorni poroča in pred naslednjim srečanjem vsak družinski član ve, kaj se je zgodilo s posameznim izzivom. S tem imajo nasledniki vpogled v načine razreševanja.

Naglasili smo tudi možnost, da bo podjetje v prihodnosti vodil direktor. Pomembno je, da smo določili tip osebnosti in prioritetne lastnosti, ki bodo ustrezne za podjetje z 20 zaposlenimi. Še posebej na začetku bo ob umiku staršev to smiselni korak. Nihče od naslednikov se namreč v tej funkciji vsaj v tem trenutku ne vidi.

V Slovenji je to še vedno tabu tema. Večina podjetnikov je prepričanih, da direktorji niso za družinska podjetja. Ključen razlog, da mnogim kljub večkratnim poskusom ni uspelo, je to, da iščejo svojega »klona«. Taki seveda ne obstajajo. Oziroma obstajajo, vendar že imajo svoje podjetje.

Kako v podjetju LIGHT zagotovimo prave direktorje tudi za manjša družinska podjetja? Nismo kadrovska agencija. Iščemo zgolj ključne kadre in le, če gre podjetnik z nami skozi proces kreiranja primerne osebe. Ključno je, da ne »poslušamo« naših naročnikov, kaj želijo. Bolj nam je pomembno, kaj v resnici potrebujejo.

Naslednik je bil preobremenjen

Oče je vodenje podjetja predal sinu in hčeri. Ker hči nikakor ni želela biti lastnica, je celoten delež prepisal sinu, ki je poleg lastništva prevzel tudi vse očetove naloge. Kmalu se je sin soočil s preobremenjenostjo. Na pobudo naše bivše stranke nas je poklical za rezervacijo brezplačnega srečanja. Prepričalo ga je pričevanje prijatelja, ki smo mu slabo leto nazaj uspešno rešili zelo podoben izziv.

Med pogovorom se je izkazalo, da mu je oče predal vse svoje naloge. Sam je obdržal vse svoje pretekle naloge. Z očetom se o tem sploh nista pogovarjala. Preprosto je zadeva potekala v kontekstu, da sin prevzame lastništvo in s tem odgovornost v celoti.

S prevzemom očetovih nalog seveda ni nič narobe. Problem je bil v tem, da sin ni predal vsaj dela svojih obveznosti naprej. Razmišljali so v smeri, da se bo sčasoma vse samo uredilo. V nasprotju s sinovimi pričakovanji je bilo novih nalog v resnici veliko več. S preobremenjenostjo se je posledično kopičilo vse več nalog, ki niso bile nujne. Bile pa so pomembne.

Skupaj smo prišli do zaključka, da bo nujno najti primernega direktorja. Prevzemnik je dobil nalogo, da naj najprej razmisli in zapiše:

-          katere naloge želi obdržati in katere predati takoj;
-          katere naloge bo predal čez 3 do 4 mesece;
-          katere naloge bo izvajal dolgoročno.

Naloga se mu je zdela relativno težka. Najprej ni vedel, kako bi se je lotil. Po dodatnem telefonskem pogovoru in usmeritvah nam je poslal vse zapisano. Predlagali smo še eno brezplačno srečanje. Pregledali smo njegova razmišljanja in mu predstavili ponudbo.

Zdelo se mu je nenavadno, da je prvi del ponudbe zajemal dodaten pregled zapisanih nalog in umeščanje njegovega operativnega dela v vsakdanjik. Razložili smo mu, da je ravno pomanjkanje strateškega razmišljanja privedlo do njegove preobremenitve. Ko smo ta del razčistili, je bila ponudba jasna in sprejeta.

Ta del je za nas zelo pomemben, da lahko najdemo pravo osebo. Zakaj? Če želimo kreirati primerno vodjo:

1.         je ključen popis vseh nalog, ki jih bo oseba opravljala;
2.         so ključne tri prioritetne naloge;
3.         so ključne osebnostne karakteristike.

Seveda je pomembna tudi izobrazba. Ampak bolj je pomembna motivacija, pripravljenost in učljivost.

Zakaj so pod drugo točko posebej navedene tri prioritetne naloge. Ste se že kdaj vprašali, katere so vaše prioritetne naloge? Poznate shemo pomembno, nujno in pomembno, nujno, nepomembno?

Večina ljudi nima časa! Zakaj? Ker bodisi ne pozna te sheme ali pa je ne upošteva. Večina podjetnikov hiti od nujne naloge k naslednji nujni nalogi. Kdaj postane pomembna naloga nujna? Samo v primeru, ko je ne opravimo pravočasno. Za to je strategija opravljanja nalog ključna za učinkovitost. Več o tem kdaj drugič.

S prevzemnikom smo vse to dorekli. Najprej smo do potankosti sestavili načrt nalog, ki jih je želel opravljati dolgoročno. Nato smo sestavili popis nalog za bodočega direktorja. Natančno smo razdelali, kakšno osebo iščemo. Spisali smo jasen oglas za iskanje. V podjetju LIGHT smo izvedli tudi razgovore in izbrali primerno osebo.

Danes, po zgolj sedmih mesecih, je naslednik popolnoma razbremenjen. Uresničilo se je vse, kar si je zadal. Z direktorjem se odlično razumeta in dopolnjujeta. Na ta način se je razbremenil vseh aktivnosti, ki mu niso »pisane na kožo«. Podjetje je sedaj veliko bolje vodeno kot prej, ko sta ga vodila skupaj z očetom. Zaposleni so zelo zadovoljni.

V naslednjih mesecih bom na podobnih primerih iz naše prakse orisal možne rešitve za zelo različne družinske situacije. Podjetja so iz različnih branž in velikosti. Če ste že v tem članku prepoznali izzive zase, nas pokličite za brezplačni informativni sestanek.