Več odnosov ali več dela?

Tudi v organizacijah so odnosi pomembni in v zadnjih letih se namenja veliko pozornosti temu delu sodelovanja. Pomen je v tem, da dobri odnosi spodbujajo motivacijo ter prispevanje in povečujejo možnost doseganja ciljev. Določajo, kako bomo delovali skupaj na poti do cilja. Na drugi strani pa slabi odnosi zavirajo kapacitete zaposlenih. Poleg tega negativno vplivajo na njihovo samopodobo, počutje in zdravje. Ne nazadnje velik del življenja preživimo na delovnem mestu in vpliv se prenaša tudi v zasebna življenja. Ni težko razumeti povezave in zagotovo je izjemno pomembno, vendar osredotočenost le na perspektivo odnosov lahko izkrivlja sliko, kaj naj bi v organizaciji počeli. 

Da odnosom damo pravo vlogo brez aktivnosti oziroma dela, ne bo šlo. V organizacijah smo namreč skupaj z namenom, da delamo in ustvarjamo rezultate. Kdaj v skladu s cilji in žal, kdaj tudi ne. V idealnem svetu bi vsak vodja in zaposleni izvajal in izvedel tiste naloge, ki so mu bile dodeljene. Večina pa se nas zaveda, da idealen svet živi le v načrtih in strategijah, ki se v prvem stiku »s sovražnikom« oziroma realnostjo razblinijo. V organizacijah ne gre vedno tako, kot smo si zamislili.

Kakšna naj bi bila distribucija energije posameznika v organizaciji, vam bom razložil ravno skozi perspektivi aktivnosti in odnosov.

Na eni strani bomo spremljali aktivnosti, se pravi delo, in na drugi bomo spremljali odnose. Polje opazovanja bo, kam zaposleni v organizaciji usmerjajo svojo energijo, trud, čas in druge vire. Preprosto povedano, opazovali bomo učinkovitost.

Analiza učinkovitosti

Delo so tiste aktivnosti, ki naj bi jih v organizaciji počeli vsak dan, teden, mesec in so del temeljnega dogovora med organizacijo in zaposlenim. Zaposleni v organizaciji prispeva delo v zamenjavo za plačilo. Razmerja opredeljujejo pogodbe o zaposlitvi, aneksi in opisi delovnih nalog. Aktivnostim bi lahko rekli tudi, KAJ delamo v organizaciji. So vsi procesi, postopki, posamezni elementi, naloge ipd. Nekateri so zelo jasno opredeljeni v pravilnikih, standardih in podobnih predpisih, spet drugi dopuščajo več svobode pri opravljanju del.

Na drugi strani razmerja so odnosi. Veliko o odnosih si lahko preberete v prejšnjih člankih v seriji Zgodbe o vodenju. Na tem mestu je pomembno predvsem, da odnosi vplivajo na to, KAKO bomo aktivnosti počeli.

Primer 1: Zamislimo si organizacijo, ki ima procese in postopke zapisane, določene, preverjene, ažurirane in 100-% preverjeno delujejo. Opazovalec od daleč bi rekel, da v tem podjetju res vedo, kaj delajo. Vendar so ljudje, ki so v tej organizaciji skregani med seboj, ne marajo se, nagajajo drug drugemu in se sovražijo. Kako učinkoviti bi bili pri svojem delu v takšnem primeru?

Primer 2: Druga skrajnost bi bila, da imamo organizacijo, kjer so ljudje povezani, prijatelji, imajo se radi in krasijo jih enkratni, najboljši odnosi. So ena velika družina. Vendar imajo slabost, ker ne vedo, kaj morajo v resnici početi. Naloge niso ciljno usmerjene, nimajo procesov, ne vedo točno, kaj delajo. Nimajo ne kratkoročnih in ne dolgoročnih ciljev. Kot neka komuna živijo iz dneva v dan in upajo, da bodo nekoč pripluli na cilj, ki ga nimajo. Kako učinkoviti bi bili pri svojem delu v tem primeru?

Oboje, odnosi in aktivnosti so pomembni. Aktivnosti, ker ustvarjajo rezultat, in odnosi, ki vplivajo na to, kako izvajamo aktivnosti. Kakšno pa je pravo razmerje med njima? Iskanje idealnega razmerja je zelo zahtevna naloga, zato bi bil najbolj primeren odgovor: »Odvisno.« Odvisno od zahtevnosti del, vrste nalog, funkcionalnosti sodelavcev, ki skupaj delajo, ciljev, vplivov okolja, kapacitet ljudi, njihovega znanja in izkušenj. Recimo, da zelo funkcionalne skupine 90 % časa porabljajo za delo, 10 % pa za odnose. Ob osemurnem delovniku bi to pomenilo vsaj sedem ur čistega dela. Odnosom, ki so usmerjeni proti cilju, rečemo funkcionalni, tistim, ki kurijo čas, energijo, denar in druge vire organizacije, pa rečemo nefunkcionalni odnosi.

Funkcionalni:

• Formalni sestanki, ki so ciljno usmerjeni in strukturirani.
• Neformalni sestanki kjer se na hitro dogovorimo o nalogah in ciljih.
• Letni in polletni razgovori.
• Dajanje navodil, preverjanje razumevanja in opremljanje z viri.
• Pogovori s sledilci okrog nalog, ciljev in rezultata.
• Usklajevanje zamisli dveh ali več oseb.
• Pogovor o ciljih, pričakovanjih, smernicah in podobni pogovori.
• Dajanje povratnih informacij.
• Dajanje pohval za dobro opravljeno delo, za smer delovanja, vedenje in podobno.
• Podajanje konstruktivnih kritik.
• Usmerjanje delovanja posameznika in skupine.
• Pogovori zasebne narave, ki so namenjeni poznavanju zaposlenih in gradnji skupine.
• In druge oblike odnosov, ki povezujejo ljudi, ki so skupaj usmerjeni v ciljno delovanje.

Nefunkcionalni:

• Upiranje zaposlenih nalogi.
• Upiranje zaposlenih vodji.
• Vse oblike pasivnih vedenj. Na primer, zaposleni ne ve točno, kaj mora narediti, pa vseeno dela. Na koncu je rezultat napačen.
• Vsi odnosi, ki povzročajo konflikte.
• Osebne zamere na delovnem mestu.
• Pogovori o boleznih, odsotnosti, prevzemanju dela odsotnih.
• Razmišljanje in govorjenje v smeri »nikoli me ne morejo tako slabo plačati, kot lahko slabo delam.«
• Klepeti o dnevno aktualnih stvareh, ki niso povezane z delom. Na primer, pred kratkim pogovori o koroni, pogovori o draginji, vojni v Ukrajini, vojni v Gazi ipd.
• Debate o božičnih darilih, božičnih večerjah, praznovanju na silvestrovo ipd.
• Kritiziranje nadrejenih in tudi kritiziranje sledilcev brez jasnih predlogov in idej.
• Neskončni pogovori o plačah (čeprav naj bi bile plače tajne).
• Preeeedoooolgi odmori kadilcev in drugih.
• Opravljanje sodelavcev.
• Kritiziranje in jamranje.
• Neskončno dolgi sestanki, na katerih se ne dogovorite ničesar.
• Pogovori o problemih, namesto iskanje rešitev.
• Fantaziranje o stvareh, ki se sploh še niso zgodile.
• Razpredanje o strategiji podjetja in smeri, v katero gre, čeprav osebe niso odgovorne za to.
• Zasebni pogovori na delovnem mestu.
• Reševanje zasebnih stvari, kot so načrtovanje dopustov, spletno nakupovanje, zasebni pogovori po elektronski pošti ipd.
• Uporaba socialnih omrežij in spletnih strani v zasebne namene ipd.

Samo po sebi bi kakšne izmed zgornjih opisov lahko tudi tolerirali. Ne nazadnje smo ljudje in ne roboti in pogovarjanje nas odnosno povezuje. V majhnih količinah bi celo priporočal, da nekaj tega vsekakor je v skupini sodelavcev. Pojave, kot je jamranje, ki je prisotno ne le v organizacijah, temveč v celotni družbi, je izredno težko izkoreniniti. Obstaja rešitev, da vodja zaposlenim da navodilo za 5-minutno jamranje. V podjetjih, kjer sem predlagal, da na agendo sestanka dodajo 5 minut za jamranje, so vsi tako zelo omejili tovrstne pojave. Pri jamranju je namreč motivacija v tem, da je spontano. Da se zgodi pri eni osebi, pritegnejo drugi, potem gre vse povprek in se razraste kot kičasto okrašena božična jelka. Ko je jamranje strukturirano, kar naenkrat ni več zanimivo. Poskusite, deluje.

Pogled od daleč in spremljanje nefunkcionalnega načina delovanja pokaže, da se v nefunkcionalnih odnosih izgublja fokus, prekinja delo in energijo preusmerja od dela k odnosom. Če za ducat takih pojavov, za katere skoraj z gotovostjo trdim, da se pojavljajo večinoma povsod, vzamemo po 5 minut za vsakega, je to 60 minut na dan. Ker taka nefunkcionalnost pogosto pritegne še druge, lahko teh 60 minut pomnožimo še z recimo desetimi drugimi sodelavci. Kar naenkrat je to 600 minut izgubljenega dela na dan. 10 ur na dan, 225 dni na leto (kot je delovnih dni v letu) to znese 2250 ur. In če je vsaka ura vredna na primer 10 € bruto je to 22.500 € izgubljenega denarja. Da o izgubljeni dodani vrednosti, neopravljenih nalogah, povečanem stresu zaposlenih sploh ne govorimo.

En sam pojav je kapljica v morje, ki je vodje pogosto niti ne opazijo. Ko razširimo spekter opazovanja in pogledamo od daleč, vidimo, kako nefunkcionalni odnosi odnašajo denar, krčijo čas, v katerem naj bi delali, znižujejo učinkovitost in zmanjšujejo vrednost organizacije.

Skrb za učinkovitost, funkcionalni odnosi in preusmerjanje zaposlenih iz nefunkcionalnih odnosov nazaj k delu, so odgovornost vodij. Vodja je tista oseba, ki je odgovorna za rezultat.

Kdaj bo konec dela z ljudmi?

Naše človeške potrebe ves čas iščejo potrditve v obliki zaključkov. Ko nek cilj dosežemo, se počutimo dobro ali slabo (če ga nismo) in si zastavljamo spet nove. Vsi vemo, da ob doseženem cilju ni konec in da za nekim ciljem ni praznine. Enostavno sledi nov cilj in vstopimo v nov cikel. Zato se vloga vodij (in zaposlenih) ob idealnem razmerju med aktivnostmi in odnosi ne izživi oziroma zaključi. Zakaj ne bi postavili novega cilja, kot je na primer nadgradnja procesov? Kadar imamo urejene in zdrave odnose, izboljšujemo procese, da bomo še bolj produktivni. Z novimi procesi pride do sprememb, zaposleni se morajo spet učiti, odnosi na novo zavibrirajo in vodja ima spet delo.

Vse vodje, ki se sprašujejo, kdaj bo nastopil konec dela z ljudmi, ta »sveti gral«, ki ga vsi vodje že stoletja in več iščejo, moram žal razočarati. Dela z ljudmi ne bo nikoli konec. Prej, ko se bomo sprijaznili s tem, lažje nam bo. Ne nazadnje je delo z ljudmi tudi naloga vodij in vodje so za to bolje plačani.